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1、全面预算管理存在问题及措施 摘要：全面推行预算管理，是经济体制改革的需要，预算管理得当会助力供应侧改革的推进，因此，全面预算管理有其必要性。关键词：预算制度体系；预算管理模式；编制与执行推进战略开展实施，全面预算管理不可或缺。全面预算管理是战略的保障与支持系统，也表达了战略思想，预算目标实际也是战略目标，没有战略意识的预算是没有方向和目标的，也不可能增强竞争优势；全面预算管理也是奋斗的目标，其起点是开展战略，没有预算支撑的战略是不具备操作性的、空洞的单位战略。一、全面预算是实现单位开展战略目标的需要单位有多个法人单位组成，单位与成员单位各自的经营目标不同，单位要实现其战略目标，就必然要求成员单
2、位完成单位中的的各项经营目标。从目前许多大型单位预算管理的运作效果看，单位在实施总体战略目标过程中会存在两个矛盾：一是单位相对重视自身开展的需要，并不考虑成员单位所面临的实际市场利益；二是成员单位在向单位上报其目标预算时，又只注重考虑自己的利益，也并不与整个单位开展的战略目标相一致。所以客观上需要单位实施科学的预算控制，处理好单位和成员单位之间的财务关系，解决好分权、评价、奖惩问题，使权利责任有机结合，使任务利益有机结合，使鼓励奖惩有机结合，调动各方面的积极性，以实现单位战略目标。二、预算管理模式介绍目前单位管控模式应归属于集权型管控体制，但在实施全面预算管理的初期阶段，却类似财务管控型管理体
3、制下的分权型预算管理模式。在这一模式下，单位对下属单位的预算导向是目标型的，下属单位根据上级单位认定的预算目标来编制自身的预算，并且要符合下属单位的经营战略，再由上级单位审批下达。这一目标也成为下属单位制定预算的依据。预算责任单位类型分为单位、各独立核算部门。预算管理过程大致为：单位中的单位各职能部门、非独立法人部门分别编制各自预算，单位编制管理费用预算；各独立核算部门根据本单位具体情况编制年度预算，上报单位审批。预算管理办公室汇总编制单位预算。单位预算管理委员会审查、平衡，确定年度总目标。经平衡、审批后的预算再下达给各单位及下属单位，指导其经营活动。三、预算管理存在问题一单位预算管理存在的问
4、题单位领导、局部中层管理者已经对于全面预算管理逐渐重视，但对于大局部员工甚至某些财务人员来说，没有真正理解全面预算管理的实质，仍然停留在对传统预算的理解，认为预算指标就是控制支出，没有将其与单位战略、经营管理以及组织结构联系起来，缺乏主动性、自觉性和参与性，也就没有实现全面预算管理的全员性。预算责任单位仍以财务部门为主编制草案，对业务预算作为最根底的工作认识缺乏，个别预算责任单位甚至直接由财务部门代为编制，重财务轻业务。把全面预算简单地理解为财务预算。预算的根底工作是各种业务经营活动、投资、资金、信息、人力资源、科研开发等，这些内容并非是财务部门所能左右和确定的。预算责任单位将预算与方案相混淆
5、，年度综合方案较为详细，但并没有根据方案真正落实、量化到月份或季度的详细预算，使得预算缺乏以作为管理与考核的依据。编制预算时侧重生产，甚至出现在编制预算时销售部门都不参与，这样的预算很难在实践中有较强的执行力。预算及方案的编制缺乏依据，本钱预算没有按照本钱动因去进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断。预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行，预算也就无法成为单位的硬约束;，使预算失去其应有的权威性和严肃性。单位缺乏完整的预算指标体系，没有形成包括收入预算、本钱预算、资本预算及现金流量预算等在内的总预算，而只仅仅对本钱费用、现金支出进行控制；没有加强预算控制、差异分析以及预算考评鼓励，无法将生产经营
6、的各个阶段有机联系在一起，不利于单位资源整合。在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与单位经营状况有机的联系在一起。虽然业绩考评方法中也参加了预算准确率、差异率的考核指标，但真正到了年终考核时，这些指标退避三舍;，反而看不到了。四、预算管理进一步改良方向一加强信息化建设，提高预算管理人员和业务人员的素质如何满足单位内部众多的信息需求，管理层级专业分工不同，每位管理者从预算中得到的管理信息也各不相同，如发行部门需要了解不同媒体在全省各地区的发行情况，广告部门掌握不同行业所刊登广告比例。如
7、何快速提供管理信息，不但需要改良预算软件分析功能，还要求增强预算管理人员和业务人员的素质。编制程序和编制方法的选择是影响全面预算管理水平的重要因素。对财务人员的要求将向管理会计转向，要求财务人员对单位整体情况包括销售、采购、生产、盈利和现金流进行全面追踪了解，通过事前编制、事中控制、事后考核分析，实现对生产经营的全过程控制，有效监督经营管理的各个环节，帮助降低本钱，提高利润。二提高对现金流量控制的重视单位实施有效的财务管理离不开现金流量的支持。无论筹资、投资或利润分配均以现金为纽带，现金不仅是资金流转的起点和终点，而且贯穿单位经营活动的全过程。在单位开展日益成熟、组织规模不断扩大、结构日趋复杂
8、的情况下，单位管理中越来越需要强调单位的管控，在财务控制中，现金的管理与控制成为财务管理控制的关键。充分发挥资金集中优势，提升单位财务管理水平，以增强单位竞争力，如提高单位单位对成员单位的资金管理能力，增强单位单位的融资能力，增强单位单位的信用扩张能力，盘活单位单位的内部资金等。尤其在当今供应侧结构性调整中，通过实施稳健的财务管理，以现金为王;，全方位加强单位自身的现金流控制。所谓手中有粮，心里不慌;，当整个行业重新洗牌的时机来临时，富裕的现金流将为单位整合资源、壮大实力、做大做强保驾护航。因此预算管理控制应将现金流量放在重中之重，防止自由现金流量被滥用。三进一步提高绩效评价的鼓励性、科学性针对预算考核的问题，应严格考核、硬兑现，在强化预算约束力的前提下，进一步完善科学的业绩评价系统，参加非财务指标，预算指标考核的鼓励手段也要加大。一方面，通过对动态的预算执行情况评估，针对实际数与预算数之间的差异认真分析其原因，找出预算控制中存在的问题并提出改良措施，总结经验教训；另一方面，改良完善更为科学的考核体系，不仅仅只有财务指标为考核对象，还要参加一些非财务指标进行考量；提高绩效评价的鼓励性和科学性，引入专业咨询指导、改革薪酬绩效评价体系，对局部也可以考虑引入管理层持股等手段。参考文献：【1】史富莲，李冬妍.试论发电单位预算管理模式的构建.会计之友，2021.1.
