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1、人力资源管理人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计组织结构设计的差不多理论组织结构是组织内部分工协作的差不多功形式或框架。组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计理论的内涵组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论：又被称为广义的组织理论或大组织理论。组织设计理论：被称为狭义的组织理论或小组织理论。组织理论的进展古典组织理论-马克思.韦伯亨利.法约尔（行政理论为依据，强调剂器刚性结构）近代组织理论-以科学为理论依据，着重强调人的因素，人组织行为的角度研究组织结构）组织设计理论的分类静态组织理论动态组织理论组织设计的差不多原则治理学家厄威克归
2、纳了：派泰罗、法约尔、韦伯等（古典）8条：3）治理幅度原则7）专业化原则提出健全组织工作的11）目标原则2）职责原则4）和谐原则5）相符原则6）组织阶层原则8）明确性原则治理学家孔茨，在继承古典治理学派的基础上，5条差不多原则出自于中国最大的资料库1）目标一致的原则4）分级原则5）授权原则的原则8）统一指挥的原则9）职权等级的原则2）效率原则3）治理幅度原则6）职责的绝对性原则7）职权和职责对等10）分工原则11）职能明确性原则12）检查职务与业务部门分设的原则13）平稳的原则14）灵活性原则15）便于领导的原则我国企业在组织结构的改革实践中,也相应地提出了一些设计原则:1）任务与目标原则2）
3、专业分工和和谐原则3）有效治理原则4）集权与分权相结合原则5）稳固性和适应性相结合原则新型组织结构模式多维立体组织结构多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步进展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合起在一起，形成了一种全新的治理组织结构模式。要紧应用于跨国公司和规模庞大的跨地区公司。一是按产品划分的事业部二是按职能划分的参谋机构三是按地区划分的治理机构出自于中国最大的资料库模拟分权组织结构模拟分权组织结构是指按照生产经营活动连续性专门强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对治理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相
4、对独立的生产经营部门，给予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营主动性和主动性，达到改善整个企业生产经营治理的目的的组织结构。分公司与总公司（横向合并而形成的企业中）分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。（其全部资产是总公司的一部分。子公司与母公司子公司是受集团或母公司操纵但在法律上独立的法人企业。它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任。企业集团企业集团是一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等到多种方式，与众多
5、企业法人组织共同组成的经济联合体。出自于中国最大的资料库企业集团的结构图企业集团的职能机构框图依靠弄组织机构独立型组织机构智囊机构及业务公司和专业中心专门设机构能力要求：组织结构设计的程序分析组织结构的阻碍因素，选择最佳的组织结构模式。企业环境企业规模企业战略目标信息沟通按照所选取的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。将各个部门组合起来，形成特定的组织结构按照环境的变化持续调整组织结构。部门结构不同模式的选择出自于中国最大的资料库以工作和任务为中心来设计部门结构以成果为中心来设计部门结构以关系为中心来设计部门结构第二单元企业组织结构
6、变革企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工和和谐，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。（钞票德勒）企业进展到一定时期，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采纳适合的组织进展战略，对组织结构做出相应的调整。要紧战略有：增大数量战略。在行业处于进展时期，只需采纳简单的结构或形式。扩大地区战略。随着企业进一步进展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为和谐这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。纵向整合战略。在行业增长时期后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。现在，组织应选择事业部制结构。多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，按照规模和市
7、场情形，分不采纳矩阵结构或经营单位结构。能力要求：企业组织结构变革的程序为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和进展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。变革程序和步骤如下：组织结构诊断。其中包括：组织结构调查：通过调查了解和把握组织结构的现状和存在的咨询题。要紧调查资料有：工作岗位讲明书组织体系图治理业务流程图组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的咨询题，并为提出改进方案打下基础。分析要紧有三方面：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加大？哪些陈旧职能能够取消或合并？哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心
8、地位。分析各种职能的性质及类不。组织决策分析：（P12）其要考虑的因素有：决策阻碍的时刻决策对各职能的阻碍面决策者所具备的能力决策决策的性质程序性组织关系分析：低层阻碍较短时刻仅涉及某一职能常规性、重复性高层多项职能复杂及战略性例外性、非实施结构变革：企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆要紧有以下几点：企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露职员士气低落企业组织结构变革的方式包括：改良式变革爆破式变革打算式变革排除组织结构变革的阻力：反对变革的要紧缘故改革冲击他们适应了的工作方法和已有的业务知识技能,担忧变革会失去工作安全感一部分领导与职员有因循守旧思想,不了解组织变革是
9、企业进展的必定趋势。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：让职员参加组织变革的调查、诊断和打算，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训打算，使职员把握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和职员的行为。企业组织结构评判：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的成效和存在的咨询题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好预备。企业组织结构的整合企业结构整合的依据结构整合要紧在于解决结构分化时显现的分散倾向和实现相互间和谐的要求
10、。新建企业的结构整合现有企业的结构整合企业结构整合的过程：拟定目标时期、规划时期、互动时期、操纵时期组织结构改革注意事项组织结构改革方案要通过认真研究和充分酝酿，幸免显现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。尽可能地先进行试点，再逐步推广，幸免“限期完成的运动方式。为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种预备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及有关的配套工作。第二节企业人力资源规划的差不多程序企业人力资源规划内容人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的打
11、算才能够称之为规划。狭义的人力资源规划按照年度编制的打算要紧有：人员配备打算人员补充打算人员晋升打算。广义的人力资源规划除了以上三种外，还包括：人员培训开发打算、职员薪酬鼓舞打算、职员职业生涯规划、其他打算劳动组织打算、职员援助打算、劳动卫生与安全生产打算等。企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略进展的要求；促进企业人力资源治理的开呢；和谐人力资源治理的各项打算；提升企业人力资源的利用效率；使组织和个人进展目标相一致。企业人力资源规划的环境：（一）外部环境：经济环境：经济形势、劳动力市场的供求关系人口环境：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等科技环境：科学技术对企业人员规划
12、的阻碍是全方位的，它使企业对人力资源的需要和供给处于结构性的变化状态（或处于动态的不平稳状态）文化法律等社会因素：社会文化反映社会民众的差不多信念、价值观，对人力资源治理有间接的阻碍。阻碍人力资源活动的法律因素有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动爱护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保证制度等（二）内部环境：企业的行业特点企业的进展战略企业文化企业人力资源治理系统。制定企业人员规划的差不多原则：确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流淌性的原则。能力要求：制定人力资源规划的差不多程序是：P27图调查、收集和整理涉及企
13、业战略决策和经营环境的各种信息。按照企业或部门的实际情形确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为推测工作预备精确而翔实的资料。在分析人力资源需求和供给的阻碍因素的基础上，采纳定性和定量相结合，以定量为主的各种科学推测方法对企业以后人力资源供求进行推测。是整个人员规划中最困难、最重要的环节。制定人力资源供求和谐平稳的总打算和各项业务打算，并分不提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。人员规划的评判与修正。最后，应当考虑人员规划与其他经营打算的有关性。人员配置的打算；人员需求打算；人员供给打算；人员培训打算；人力资源费用打算；人力资源政策调整打算；对风险进行评估并提出计策第三节企业人
14、力资源规划的需求推测第一单元人力资源需求推测的差不多程序人力资源规划的总目标确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地鼓舞职员，保持智力资本竞争的优势。人力资源推测的内涵推测评估以后状况人力资源需求推测估算以后人员数量及能力组合人力资源供给推测补充人员的来源的评估人力资源推测与人力资源规划的关系从组织目标与任务动身，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合特定的生产资料和生产条件；实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；保证人力资源与以后组织进展各时期的动态适应。人力资源需求推测的内容企业人力
15、资源需求的推测人力资源存量与增量推测人力资源结构推测企业特种人力资源推测人力资源推测的作用对组织方面的奉献满足组织在生存进展过程中对人力资源的需求;提升组织的竞争力;是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础对人力资源治理的奉献人力资源推测是实施人力资源治理的重要依据;有助于调动职员的主动性。人力资源推测的局限性环境的不确定性企业内部的抵制推测的代价高昂知识水平的限制阻碍人力资源推测的一样因素顾客需求的变化（市场需求）生产需求（企业总产值）劳动力成本趋势（工资状况）劳动生产率的变化趋势追加培训的需求;每个工种职员的移动情形;旷工趋向（出勤率）;政府的方针政策的阻碍;工作时刻的变化;退休年龄的变化;社会安全福利保证;能力要求：人力资源需求推测的程序预备时期人力资源需求推测系统推测环境与阻碍因素SWOT分析优势Strength劣势Weakness机会Opportunity威逼Threat竞争五要素分析对新加入竞争者的分析对竞争策略的分析对自己产品替代品的分析对顾客群的分析对供应商的分析。岗位分类企业专门技能人员、专业技术人员、经营治理人员资料采集与初步处理数据的采集数据的初步处理推测时期确定职务编制和人员配置;统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求;修正并得出统计结果（现实）；对预
