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1、. .XXX股份XX内部控制缺陷认定标准庁号业务活动或事项重大缺陷重要缺陷一般缺陷有效(1)组织架构设计1. 未按照?公司法? 要求设置股东会、董 事会、监事会会、经 理层；2. 内部机构设置权 职穿插重叠，权利义 务不对称。1. 未明确股东会、董事 会、监事会、经理层职责 权限、任职条件、议事规 那么和工作程序；2. 内部机构设置僵化，不 能满足生产经营需要；3. 授权审批构造不明晰。1. 未规定董事会、监事 会、经理层任职人员的 产生程序；2. 机构设置未及时与 业务开展相适应；3. 局部不相容岗位未 别离，未制定相应的补 偿控制措施。1. 按照?公司法?设置股东会、董事会、监事会、 经理
2、层；2. 董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、 议事规那么和工作程序均明确；3. 董事会、监事会和经理层的产生有规X的程序；4. 公司内部机构的设置与公司经营业务相适应；5. 有明确业务授权审批权限指引；6. 内部机构的设置遵循了不相容岗位别离、职责权限 淸晰的原那么。运行1. 股东会、董事会、 监事会形同虚设，未 起到相互制衡的作 用；2. 内部机构的实际 运行与15计不符，导 致业务风险未得到 有效控制。1. 股东会、董事会、监事 会未按议事规那么、工作程 序开展工作；2. 董事会、监事会、经理 层成员不具备履行职务 所需的知识构造、能力素 质；3. 不相容岗位未进展相 互别离，且
3、未别离的岗位 没有补偿控制措施。1. 董事会、监事会、经 理层成员产生程序不 符合公司制度的规定；2. 内部机构运行不顺 畅。1. 股东会、董事会、监事会、经理层各司其职，相互 制衡；2. 董事会、监事会、经理层产生程序遵守公司法的规 定和公司制度规定；3. 董事会、监事会、经理层成员的知识构造、能力素 质均能胜任该岗位工作；4. 公司内部机构的设置根据公司经营业务的变动及 时调整；5. 不相容岗位均相互别离，未别离的岗位均有补偿控 制措施；6. 各岗位均制定了岗位职责，岗位人员对工作权限、 工作程序均了解，并按岗位职责开展工作。7. 关键岗位实施了定期轮岗；8. 授权审批权限指引均得到严格执
4、行。. .word. .(2)开展战略设计1. 未设置战略委员 会或战略规划机构 对战略进展管理；2. 从事战略管理的 人员不具备丰富的 专业知识和行业经 验。1. 战略委员会或战略规 划机构议事规那么不明确；2. 战略管理人员缺乏保 密意识。1. 开展战略目标分解 不合理；2. 未根据环境的变化 对战略目标进展修正；3. 对战略目标的实施 未制定跟踪管理制度。1. 设置战略委员会或专门的战略规划机构负责战略 管理工作；2. 战略委员会或战略管理机构有明确的议事规那么或 职责；3. 战略委员会或战略管理机构对会议召开、表决方 式、提案审论、会议记录、XX要求均有明确的规定。4. 对从事战略管理
5、的人员均具有丰富的专业知识和 行业经历；5. 战略管理方案经董事会、股东会的批准后，将目标 分解到各执行部门实施；6. 战略委员会或战略规划机构在战略目标实现进程 中，跟踪战略目标的实现进度、及效果，并根据环境 变化进展修正。运行1. 没有明确战略目标；2. 在制定战略时未 对企业面临的内外 部环境进展客观的 分析和科学预测，进 行盲目决策。1. 战略目标在实现过程 中出现重大偏离；2. 战略目标实现过程未 能控制好重大风险；严重 影响战略目标的效果。1. 战略目标的分解部 分不合理，影响战略目 标进度和总体效果；2. 未将分解的开展战 略目标传递到内部管 理各层级和全体员工：3. 未对战略目
6、标实现 过程进展有效跟踪监 控。1. 战略管理人员制定战略目标时进展了充分的调研、 论证、科学分析，对战略实现进程中可能遇到的各种 风险进展了充分预估，并提供了风险应对措施。2. 制定的战略目标符合公司现阶段开展需要；3. 战略目标己恰当的分解；4. 战略管理委员会或战略管理机构对战略目标实现 进程全程监控，对内外部环境的变化及时作出响应；5. 战略管理委员会或战略管理机构定期召开会议对 战略实现进程进展了评估，对战略目标实现过程中出 现的偏差提出了解决方案。(3)人力资源设计L未制定人力资源 总体规划或与公司 开展不适应；2.缺乏核心人员的 管理政策。1. 没有明确的人力资源 招聘流程；2.
7、 关键管理人员管理政 策不具有可行性。1. 绩效考核体系不具 有可操作性；2. 未制定培训制度。1. 制定人力资源总体规划，且与公司业务开展相适 应；2. 有明确的人力资源招聘制度、培训规划；3. 制定具有可操作性的绩效考核体系和薪酬体系；4. 针对核心人员制定相应的管理政策；5. 有明确的人力资源退出机制；. .word. .4(3)人力资源运行1. 没有制定年度计 划或年度方案不具 有可操作性；2. 未与员工签订劳 动合同；3. 没有给员工购置 社会保险。1. 人力资源开发不能及 时满足公司业务开展需 要；2. 存在拖欠员工工资的 情况。1. 绩效考核体系未得 到真正的执行；2. 招聘流程
8、未得到严 格遵守；3. 员工培训未开展。1. 制定人力资源需求年度方案，与公司开展相适应， 具有明确的目标和可执行性；2. 对各部门的人力需求能及时响应并给予满足；3. 人力资源招聘流程得到严格执行；4. 与所有人员均签订劳动合同；5. 按时支付员工的劳动报酬；6. 按照相关法律法规为所有员工购置社会保险；7. 人员年度培训方案，保质完成；8. 人力资源退出机制得到严格执行。设计1. 未制定平安生产 管理制度；2. 未制定品质管理 制度；3. 未制定“三废治 理制度；4. 未按法律要求履 行纳税义务。1.未制定员工关系维护 制度。1. 平安生产管理操作 规X存在缺陷；2. 品质管理制度存在 缺
9、陷；3. 不关心社会公益事 业。1. 平安生产管理、品质管理机构设置合理，己建立完 善的平安生产管理体系和品质管理体系，2. 平安生产规章制度、操作规X祥尽、完备；3. 制定资源节约方案，打造节约型企业；3. 制定“三废治理制度；4. 具有员工关系维护机构；5. 员工关系解决机制合理；6. 己编制与客户、供给商、股东、相邻单位、行政管 理机构的协调指南；7. 依法履行纳税义务。(4)社会责任运行1. “三废治理措施 执行不力，导致“三 废排放超标；2. 平安生产管理流 于形式，导致重大事 故发生；3. 产品质量控制、检 验制度未执行，不合 格产品流向社会或 流向产业链下游。1. 未及时履行纳税
10、业务；2. 漠视员工关系，员工关 系未正确维护。1.节约措施执行力不 强，导致浪费。1. 平安生产管理机构执行有力，能有效降低生产事故 发生的风险；2. 品质管理机构运行商效，产品质量控制和检验制度 得到严格执行；3. 节约措施得到有效执行，资源得到有效利用；3. “三废治理持续有效，将“三废排放控制合 理的X围之内；4. 员工关系得到正常维护；5. 与客户、供给商、股东、相邻单位、行政管理机构 关系和谐统一；6. 按时履行纳税义务。6. .word. .(5)企业文化设计1. 未设置企业文化 建立机构；2. 企业精神、核心价 值观及经营理念脱 离社会价值体系。1.企业精神、核心价值观 及经营
11、理念与企业开展 不相适应。1. 企业文化推广制度 不具备可操作性；2. 企业文化评估制度 不具备可操作性。1. 设置企业文化建立机构；2. 己建立适合企业开展需要的企业精祌、核心价值观轻君=理今，3. 制定企业k化推广制度;4. 已建立企业文化评估制度。运行1. 企业文化建立机 构运转停滞；2. 企业文化建立流 于形式。1. 企业文化推广制度、评 估制度流于形式；2. 企业精神、核心价值观 及经营理念与企业开展 不相适应。1. 企业文化推广制度 未有效执行；2. 企业文化评估制度 未定期执行。1. 企业文化建立机构运转高效；2. 企业精神、核心价值观及经营理念经实践锤炼与企 业开展相适应并成为
12、企业的精神支柱；3. 企业文化推广定期执行，形成了较强的凝聚力和竞 争力；4. 企业文化得到员工、股东、客户、供给商等普遍认 同；5. 企业文化深入公司员工并形成了执行力；6. 企业文化评估制度定期开展。(6)研宄与开发设计1. 未建立研究与开 发立项审批制度；2. 未建立研发成果 保护、转化制度；企 业无形资产流失。1. 未建立研发工程管理 制度，影响研发工程开发 进程；2. 未建立关键研发人员 鼓励约束制度，可能导致 企业研发成果流失。1. 建立研究与开发立项审批制度，审批权限分配合 理；2. 建立有效的研发工程管理制度；3. 建立关键研发人员管理制度；4. 建立研发成果验收制度；5. 建立研发成果保护制度；6. 建立研发成果转化开发制度。7.
