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1、n 当前文文件修改密码：8362839n 更多数据请访问精品数据网(.)弗布克房地产企业规范化管理系列房地产企业关键业务流程设计配套光盘孙宗虎 编着北京目 录第一章 房地产企业业务流程设计三步骤4第一节 现有流程诊断4一、现有流程弊病4二、流程诊断方法5第二节 选择关键流程9一、理顺现有关键流程9二、选择关键流程方法12第三节 流程再造设计15一、流程再造准备15二、流程再造方法16三、流程图设计与绘制19第二章 项目开发与运作业务流程设计23第一节 项目开发关键业务流程设计23一、项目可行性研究业务流程设计23二、土地投标竞拍业务流程设计24第二节 项目运作关键业务流程设计27一、项目招标业
2、务流程设计27二、建筑施工管理业务流程设计29三、施工进度控制业务流程设计31第三章 工程技术与质量管理业务流程设计32第一节 工程技术管理关键业务流程设计32一、工程技术管理业务流程设计32二、图纸会审业务流程设计33三、技术交底业务流程设计36四、工程设计变更业务流程设计37五、工程技术验收业务流程设计38第二节 工程质量管理关键业务流程设计41一、工程质量管理业务流程设计41二、工程质量监控业务流程设计45三、工程质量检查业务流程设计46第四章 采购与供应管理业务流程设计48第一节 采购管理关键业务流程设计48一、采购管理业务流程设计48第二节 供应商与质量管理关键业务流程设计49一、供
3、应商管理业务流程设计49二、材料质量检验业务流程设计51第五章 工程预决算与财务管理业务流程设计53第一节 工程预决算关键业务流程设计53一、工程预算编制业务流程设计53二、工程竣工结算业务流程设计54三、工程竣工决算业务流程设计56第二节 财务管理关键业务流程设计57一、财务预算业务流程设计57二、成本费用核算业务流程设计61三、财务审计业务流程设计63第六章 市场与销售管理业务流程设计65第一节 市场管理关键业务流程设计65一、市场分析业务流程设计65二、市场定位业务流程设计67三、项目定价业务流程设计68四、市场推广业务流程设计71五、营销费用控制业务流程设计76第二节 销售管理关键业务
4、流程设计82一、销售团队组建业务流程设计82二、销售人员培训业务流程设计84三、楼盘项目销售业务流程设计88四、客户关系处理业务流程设计93第七章 投资与筹资管理业务流程设计95第一节 投资管理关键业务流程设计95一、投资决策业务流程设计95二、投资过程控制业务流程设计96第二节 筹资管理关键业务流程设计100一、筹资决策业务流程设计100二、筹资执行业务流程设计102第八章 行政与人事管理业务流程设计104第一节 行政管理关键业务流程设计104一、合同管理业务流程设计104二、车辆管理业务流程设计106三、档案管理业务流程设计107第二节 人事管理关键业务流程设计111一、招聘管理业务流程设
5、计111二、培训管理业务流程设计113三、考核管理业务流程设计120四、薪资管理业务流程设计121五、离职管理业务流程设计122第一章 房地产企业业务流程设计三步骤第一节 现有流程诊断当企业现有流程运行一段时间后，因组织结构变革、组织行为惯性、组织人员的职业心理、企业所处环境等因素的影响，运行效率就会降低，从而造成企业资源的浪费。房地产企业也不例外。因此，企业在进行关键业务流程设计时，首先应明确本企业现有流程存在哪些弊病，并运用各种方法、工具对自身现有流程的弊病进行诊断、分析，从而为流程再造和设计工作提供依据。一、现有流程弊病（一）分析并明确现有流程的弊病房地产企业现有流程在日常运作过程中，常
6、存在的弊病一般体现在企业内外部两个方面，诊断人员可通过图1-1对其进行归纳、总结，并初步分析弊病产生的原因。外部弊病 业主对于项目质量的投诉率居高不下 项目保修成本增加 项目品牌知名度较低 内部弊病 决策缺乏信息支持 资金投入盲目 部门间的沟通不畅 质检人员大多兼职 施工现场脏、乱、差 工程质量不稳定 现有流程弊病不佳绩效与不必要成本源于1低效率、过于繁琐的流程2流程中的活动没有直接支持产出3支持活动没有给产出带来附加价值4流程实际不是从服务客户的角度出发5没有良好的监督、回馈机制来反映流程的运行状况6没有促进流程不断改进的体制图1-1 现有流程弊病一览示意图（二）现有流程的诊断步骤房地产企业
7、的业务流程若出现上述弊病或有出现此类弊病的趋势时，即需要对本企业的业务流程进行诊断。诊断时，一般可遵循下列步骤。1识别流程的关键点一个流程若存在问题，很可能是在其中一个或某几个环节上存在问题。这些存在问题的环节我们称之为“关键点”（在流程图中称为“节点”）。在进行流程诊断时，首先要识别“关键点”，也就是找出影响整个流程运行效率或造成流程运营成本高、经济效益差的几个节点，为流程诊断做好准备工作。识别流程关键点的步骤如图1-2所示。现有流程各项活动之间的接口是否明确关键点1现有流程的绩效目标设置是否明确及可量化关键点2现有活动的输入输出（信息、成果等)的要求是否明确关键点3现有流程是否设置了关键控
8、制点，设置是否合理关键点4现有活动是否考虑了下一环节（或顾客）的需求关键点5现有流程各项活动的顺序是否正确，是否造成流转周期长关键点6现有流程各项活动是否有责任人，责任人是否具备相应的权限关键点7图1-2 识别流程关键点的步骤2流程关键点的分析分析流程的关键点为什么运行效率低，或为什么运营成本高、经济效益差。找出这些原因，以便制定对策，为流程再造提供依据。3量化和度量现有的流程除了对流程进行定性分析外，还要对流程图进行定量化分析，也就是要量化和度量现有的流程。例如，我们可以计算一个流程的各个节点所用的时间，然后合计成这个工作流程所用的时间。在进行流程再造时，对某些节点的时间进行优化处理，然后再
9、和原有流程所用的时间进行对比。这样，流程再造的效果就显而易见了。除了时间的优化，还可以进行成本的优化及有限资源的优化。二、流程诊断方法为了对现有流程进行快速、有效的诊断，找出流程弊病产生的原因，可综合运用鱼骨图分析诊断法、标杆管理分析诊断法、帕累托图分析诊断法、时间动作分析诊断法、基于活动的成本分析诊断法等方法。（一）鱼骨图分析诊断法借助鱼骨图分析诊断法我们能首先发现流程中存在的表像问题，然后对可能造成这些问题的因素、子原因及相关活动进行系统的分析和梳理，直至查明造成问题的真正原因。具体分析过程如图1-3所示。问题（结果）因素三因素二因素一因素六因素五因素四原因1原因2原因1原因2原因1原因2
10、原因1原因2原因2原因1原因2原因1图1-3 运用鱼骨图分析诊断法进行流程诊断（二）标杆管理分析诊断法选择标杆的作用在于可以根据标杆企业的做法选择衡量本企业流程的绩效指针，并根据标杆企业的经营成果确定本企业的目标，同时可以借鉴标杆企业在解决企业相应问题时的思路和工作办法。具体运用标杆法进行流程诊断的相关过程如图1-4所示。1明确再造流程2界定流程和团队3绘制、分析现有流程4设计标杆瞄准研究5调研、收集信息6改变现有流程中的不合理环节7分析调研结果8设计和实施改进后的流程利用标杆法进行流程诊断图1-4 运用标杆管理分析诊断法进行流程诊断（三）帕累托图分析诊断法帕累托图是按照发生频率进行等级排序的
11、直方图，是能够把问题进行分类并计算出每一类问题所发生的频数的工具。在生成帕累托图的过程中，主要需要完成以下三个任务。1选择投入产出、原因结果等指标体系，确立需要统计的参数类别。2收集各参数类别的数据。3运用Excel完成对数据的处理，并构建出帕累托图。（四）时间动作分析诊断法时间动作分析是通过记录完整的流程节点活动，从中发现真正有价值的活动所实际占用的时间，以便压缩非价值创造环节的相关活动占的用时间，从而提高流程运作效率。时间动作分析法通常通过一张“时间动作研究表”来体现，需要分析的具体内容如表1-1所示。表1-1 时间动作研究表序号流程作业增值活动非增值活动传递等待或耽搁存储时间（分钟）操作
12、人员123步骤合计时间合计（分钟）通过表1-1，对流程作业中的动作、时间进行分析，加深对流程作业任务的全方位理解，找出增值活动和非增值活动，从而发现流程作业的效率和组织增值效率，具体如表1-2所示。表1-2 流程活动时间分析表作业任务持续时间（分钟）传递或等待时间（分钟）活动1A活动2B活动3C活动4D时间总计MN备注12通过计算和分析，可以得出导致作业任务完成时间较长的各个环节，在进行未来流程设计时，应着重对这些环节进行改进（五）基于活动的成本分析诊断法基于活动的成本分析（Activity Based Cost，简称ABC）法，是一种在全企业范围内通过确定产生成本的各种因素来分析每个流程及其
13、子流程如何消耗企业各种资源的工具。其分析诊断步骤如图1-5所示。基于活动的成本分析诊断法步骤3步骤2按成本对各项作业进行分析，判断每 项作业的增值情况步骤1确定活动中心和具体作业，并归结资源费用在小范围内作试验性研究，展现流程问题，以争取得到管理层的支持图1-5 运用成本分析诊断法进行流程诊断第二节 选择关键流程一、理顺现有关键流程（一）企业流程的层次性企业的所有流程是一个复杂的体系，具有明显的层次性，具体包括：一级流程图，即企业级流程图，如企业主导业务流程图、企业决策流程图等；二级流程图，即部门级流程图，如技术开发流程图、人力资源管理流程图、市场营销流程图等；三级流程图，即部门内具体的工作流程图，如招聘工作流程图、销售工作流程图、统计工作流程图等。各级流程图之间也是环环相扣的。上一个级别的流程图中的一个节点，到下一个级别可能就会演化成一张流程图。例如，在二级流程图中的人力资源管理流程中，招聘工作可能只是一个节点，而它会演化成三级流程图中的招聘工作流程。（二）选择关键流程三大原则企业实行流程再造，要选择“关键流程”作为突破口。在选择“关键流程”时，主要需遵从以下三大原则。1绩效低下的流
