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1、细心整理把精益做成一种文化 “精益生产方式其实是不断追求进步的一种精神，一种理念，一种文化。”戚墅堰公司把工位制作业方式从和谐N5机车新造生产移植到修理机车总组装生产的做法，正是努力把精益思想做成一种文化的有益实践。这一做法得到了郑昌泓总裁的充分确定。 把精益做成一种文化戚墅堰公司推行修理机车工位化生产带来的变更今年5月份以来，戚墅堰公司机车修理落成返工回修条数呈显著下降趋势，到7月份，该数字下降为17条/台。而之前，这个数字一般在60多条，有时甚至高达100多条。返工回修条数的大幅下降，机车修理质量的显著提高，正是该公司4月份起先试行工位化生产作业方式带来的最显明的变更之一。从“毛估估”到“
2、节拍化”干活顺畅了小刘是机车修理总组装传动模块工位上的一名钳工。他的主要工作是在机车传开工位上进展相关零部件的更换、安装。“早上8：00上台位，把零件一个个安装好，然后自检、确认、记录、签字。到10点钟，我准时完成作业。这时，中检按点过来检查，他签字确认后流转到下工序，而我那么转到另一个台位上”。谈到手中正在干的活，小刘说，“我几点钟干活、干什么活、怎么干，看板上的工位推移图、台位上的作业指导书写得清清楚楚。较以前顺畅多了！”而在几个月前，状况却不是这样。“干活时时像打架。”小刘说。“早上班长告知我，今日上午要干什么活，我上车一看，好家伙，电工、管子工，都来了，大家你挤我、我挤你，就那么一点点
3、地方，真难受。有时候，就只能等人家干完再干。”更让小刘郁闷的是，有一次，他上车一看，正好没有其他人，就赶快趁空把活儿干好。哪知道，下午就来了一张返工通知单。返回去一看，傻眼了：自己上午辛辛苦苦装好的东西，给人家拆掉了！为什么？因为他抢先干好的活儿影响了其他员工作业。小刘工作中发生的变更，源于车间生产作业方式的转变。以前，实行集中组装，工序节点不明晰，作业时间、作业内容等只能靠车间或许预料“毛估估”；此时此刻，推行工位化作业方式，整个机车组装变成了按一个流进展的“节拍化”生产。长期以来，内燃机车大修实行集中组装的生产组织模式，生产段落管理粗放，只对大工程进展限制，工序流程不够明晰，许多作业只能由
4、班组自我限制，自由度大，造成生产过程中工序拥堵、工序实力不平衡，给生产组织带来困难。面对这种状况，负责机车修理总组装的总一车间进展了有益的尝试。他们把和谐N5机车新造工位化作业模式应用到机车修理总组装中，充分表达精益生产的理念。整个工作主要从三个方面绽开。确定虚拟模块。针对现有生产组织状况，细化、调整、平衡工序内容，确定了电气、传动、冷却、帮助、总成五个虚拟模块，形成了五个工位，从而使整个机车总组装作业到达了“段落划分清楚、工序内容明确”的状况。编制工位推移图。依据五个虚拟模块，设计各模块的工序推移，编制出五个工位的作业推移图，明确工序内容、作业人员配置、作业时间要求、作业秩序等等，真正实现了
5、定人、定点、定时、定量，员工干什么、什么时候干一目了然。整合生产组织单元。依据新的模块生产要求，进展人力资源整合，打破传统的以工种为依据的班组生产组织单元模式，建立以固定工位为依据的工位生产组织单元模式。每个工位中，主体工种不变，局部工种穿插整合。这样，彻底变更了以前同一生产工程中，因作业人员分属于不同班组，而难以组织、沟通、协调的问题，员工干活再也不用你挤我、我挤你，你等我、我等你了。从“冒过去”到“拉动式限制”质量提高了修理机车的解体清洗是总组装前的一道工序。从事清洗的员工感觉下工序电气工位上的员工比以前难说话多了。比方，布线槽里稍稍有点污泥未清洗干净，他们就坚决要求返工，说什么也不愿承受
6、。而在以前，这根本不成为问题。到下序去问，下工序的员工说得好：“以前要到车子全部组装好了，才在最终集中检查，布线槽里有没有泥、线布得好不好不必需看得见，只要运行不出问题，能冒过去就冒过去。此时此刻怎么行？工位作业一完成，不仅要自检，还要中检、专检，哪里能冒得过去？”员工质量意识的提高，全都源自于工位化作业方式推行后，检验方式的变更。以前，实行集中检查和集中返修，就是等机车全部组装完成后进展检查，这样造成许多工程特殊是微小环节方面无法检查，只能靠试验、运行等外部因素来发觉问题。此时此刻，实现工位过程检查方式，一个工位完成后，员工先进展自检；再由车间的中检进展检查，并签字确认；然后，再由质量保证部
7、门的专检人员进展又一次检查，确认没问题后才能流入下工位生产。由于检查的段落化、多环节，形成了各工位对前工位的质量拉动效应，员工们对上工位遗留下来的质量问题点都能刚好的发觉并提出，很好地督促了上工位的工作质量。员工们也正在慢慢地养成不仅“干完活”还要“干好活”的行为习惯。表此时此刻产品质量指标上，是机车修理回修返工条数始终呈显著下降趋势。工位化作业方式不仅形成了对产品质量的“拉动式限制”，同时，也形成了对物料配件供应、现场环境管理甚至技术、管理部门对生产现场效劳的“拉动式限制”。以物料配件供应为例，负责通风机吊运的王师傅告知我们，“以前，其他车间生产多少台就送多少台到我们车间，往往是我们须要的时
8、候他没有，我们不须要的时候他送好多来，也不管车间有没有地方放。有时候，送的东西多了，各种零部件、材料堆放在一起，哪里有空地就放哪里，找起来真不简洁。此时此刻，实行定时、定点、定量配件供应、摆放，什么时候要、要多少都由我们车间提出来，像通风机，我们遵照3台的量来要求其他车间供应，这样，生产起来很顺畅，我的作业时间也削减了，车间环境又好。”在车间现场，我们可以看到，各单位运来的零部件全部定点放置在车间的一侧，地上用油漆清楚的标明白存放区域。整个现场环境整齐、有序，员工们都说，此时此刻在车间干活心情都比以前满意了许多。从“多要人”到“多要活”支配透亮了最近，车间总组装生产线上少了5名员工，5个人的任
9、务由谁来顶？假如在以前，班组长确定会找车间领导，要求加人，但是这一次，工位长们没有来要人，而是在内部自我消化了。和此相应的是，此时此刻不少员工主动到车间来多要活干。从“多要人”到“多要活”，员工工作看法180度的大转变，源于车间支配模式的变更。以前，机车组装是集体作业，不同作业之间的劳动强度、技术难度、风险程度等并不明晰，就是员工自己，对手上所干的活原委值多少钱也不清楚。所以，支配奖金时也只能凭经验，或许分一分，员工干多干少总体上差不多。推行工位化作业以后，由于各工序作业内容特殊清楚，所以车间在此根底上，摸清了各工序的工时，经过修订，形成了工时定额，员工的收入遵照完成的工时多少进展支配。这种工
10、时支配模式，真正表达了多劳多得、少劳少得，员工干了多少活、能拿多少钱，自己就能算清楚，特殊具体、透亮。生产的“精”、“益”，离不开工作的“细”。车间领导告知我们，为了推行工时支配模式，他们花了大量精力来细化作业内容，确定工时定额，先后经过了7个轮回、调动了各方面人员、花了近半年时间，有时都要探讨到深夜一、二点钟。工时定额初步方案提出后，车间张榜公布，广泛征求员工看法，进展修订完善。同时，在新方案试行过程中，车间建立了“工位内部探讨、车间工作小组协调、车间领导班子调处”的员工看法反应机制，来充分听取员工的看法、建议，以最大程度的表达科学、公允、合理的原那么，表达员工劳动的价值。这些举措，得到了员工的充分认可，工作踊跃性也得到较大提高。“不仅要引进先进的技术，更重要的是学习先进的理念。”戚墅堰公司总装一车间把和谐N5机车精益生产线上的模块化、工位化生产方式移植到修理机车组装线上仅仅5个多月，就取得了可喜的成果，这坚决了他们走精益管理之路的决心和信念。下一步，他们将接着秉持精益理念，提升管理水平，使精益制造成为一种先进的文化。吴亚斌翁佳斌
