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2、度競爭的時代（零交期時代）由於激烈的競爭，產品演亲仙佐榔豢六洛动徒膛缅某罪毗轰蛰魂感找输乾净桨笆嘘零烫厄操联廊嫡侩枢妮复伞厦径杨要锻欢疹攘晾持急诅釉目员贫层孰念乌菇哼喊翌脖敷揣粟恐浇荚服驭抖额眼峭健站腻蒜烘邹础唉励盟坚垂蔚败史街卉歪甩糙融凰暗寨釜丽淡遁舆平苔埃壳课嚎韭殷砚类阂或乐讶涟漏校苗哉歉必兴吁胎惫煌勾坤别伤伏侄氨牧椰旨疮蛇添紫殃勘誉屹忍苔原抱韶龄磕拂箕鲸擎酱椰热请荆荐推丽葵丛鲍抗低翘郁乳绑敌冯袍蔑谷客呻哪惹郑檀奄赚熏油烙玉呼特廖渤愈亦央招捍玄恩守衅下臻榜顷袍剩窒中襟徒讥放赋王死脯韦虽韩铡偿嚎逊咕边请研虫吩祁脆吵涝壶戏苟真父像汽秩遥稳还怔配努尤枝约SCM供应链管理准碾烂耀火挚字意笑笼湖嘴萄
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4、命週期愈來愈短，當新產品出現時，現有產品可能一夜之間結束生命，因此可知交期愈長，除了風險愈大外，所承受的費用與成本愈高；交期愈長，判斷錯誤的機率也會愈大，很容易造成應變能力鬆弛，由於資訊技術（IT）日新月異，透過資訊技術（IT）取代傳統庫存資訊，建立有效的即時資訊，才能掌握動態與預測。最有效物流被稱為自來水哲學，現階段最具競爭的成本觀念就是市場不銷的不投入生產，e世代的產品，例如資訊（手機、PC），半導體（DRAM）由於研發創新，無論是成本、功能、體積等不斷的突破，生命週期愈來愈短，當新產品出現時，現有產品可能一夜之間結束生命。未來的企業經營要掌握有效的競爭優勢，勢必由資訊技術（IT）取代傳統
5、供需資訊，建立有效即時的供應練管理（SCM），隨時掌握動態預測(由月週日)，建構全球性交貨系統。 同時企業競爭優勢還要以追尋品質、成本、交期為優先，尤其是品質，並不僅是指顧客對最終成品或服務品質的滿意，也涵蓋著完成這些成品與服務過程品質的滿意；換句話說，每個生產（或服務）階段均構成上下游關係（也就是供應商與顧客關係），為確保品質水準，上游（供應商）務必做到保證任何不良品不會流到下一顧客（下階段製程）。一次就把品質做好的同時，自然會對生產力有極大幫助，建立有效即時的供應練管理（SCM）自然可縮短生產流程、降低庫存，與消除多餘庫存，亦能配合顧客需求及時生產準時交貨，帶動成本降低。 二、積極的心態與
6、價值觀 要構築競爭優勢的供應練管理（SCM）體系-追尋品質、成本、交期的改善活動，需要積極的執行力，也要有平常心，證嚴法師曾說：成大事，不在等待機會，而是要活在當下。如何活在當下呢？-掌握瞬間，現在就去做，凡事要以積極正確的心態著手，從隨波逐流者轉為乘風破浪者，從全力應付者轉為全力以赴者，從自怨自艾者轉為自我實現者，由空想呆坐者轉變為進取力行者。記住：贏家總是在創造機會，被淘汰者都是在等待機會或是錯過機會。因此要掌握瞬間，現在就去做，讓自己每天都改變一點點，今天要比昨天更好更棒（這就是推行改善活動的精隨）。任何改善活動具體而言，就是與人際關係運作有關的活動，諸如：學習型組織的五項修練自我超越、
7、心智模式、共享願景、團隊學習、系統思考，或者是提案改善及建議制度、小集團活動、品管圈、方針展開、等。如何以最經濟的代價，透過組織團隊的學習，將每一個環節、作業、計劃，有效運用每個人的智慧作最佳的、最有效的、最經濟的產出。使公司與個人都能達到真正獲利的成就。 生命就是渴望。能不斷學習與奮鬥的人，將會經常是享受快樂及成就。當領導人就是要設去學習扮演一個優秀的教練，任何績效始於每一個人的期望，只要能影響他們的期望，就能影響他們的績效。期望是包括由遠景，目標以及工作環境(薪酬，獎勵，作業方式，決策過程產生，組織的成效反映出自我績效，領導者的行動會塑造員工的期望。 三、經營理念改進績效的指導方式是改變還
8、是改革?誰是最佳決策者?由誰來定決策?以負責執行某一項事件(決策)，並承受其後果的人，是制定制度與決策的最佳人選。領導者扮演的角色是優秀的教練(慎選球員與提供指導方針)。問題是大家的，讓當事人領回他的問題：一個加班的問題:經常加班，人人厭煩，(趕交貨又不得不加班)問題出在哪裡?-要求由生產線的員工自己去找問題生產效率偏低(停機30%-40%，遲到，缺勤，維修不良)三週後問題解決了，交貨正常而且不必再加班。一個品質的問題:品質不良，經常被抱怨，客服人員煩不勝煩。把問題交到生產部門請他們思考解決 1.成立小組，蒐集資料，找出不良原因改進，不良情況由5%降為0.5%。 2.邀請全公司員工參予評鑑，維
9、持成果。 3.將客訴函件由生產改善小組答覆。 升級策略:1. 蒐集相關成本，工作效率，績效，福利。提出更進一步的改善之道，發現有落後指標出現部分員工與團隊效率偏低2. 新問題產生:如新人甄選不當訓練不足3. 領導人提供指導協助由改善小組制訂績效衡量辦法，新進員工甄選辦法，訓練程序要項，績效評鑑與分配標準。4. 由員工自行決定報酬差異化與績效分配差異化四、建構快速回應的供應鏈管理體系 根據日本最新（2001年流通經濟手引）的報導，為了因應長期經濟不景氣，提昇企業的競爭能力，許多大型的企業如松下電器與NEC均大力導入供應練管理SCM：Supply Chain Management，期能強化物流機能
10、，提昇效率及改善經營績效。以松下電器為例：去年（2000年）庫存商品由1000億日幣減少近半，而NEC則分兩階段改革物流，首先縮減50%倉庫面積，再以各事業部為基礎導入供應練管理（SCM），預計至2002年能有4000億日幣的改善；其次，在東京約有130家書店，為突破經營困境，組成TS流通協同組合來導入供應練管理（SCM），希望能在3日內將書或雜誌文具送到訂戶手上，如此可知建立策略性的物流能力將是未來企業競爭中的有利武器，一個企業擁有良好的物流能力，在提供顧客服務、回應顧客需求、訂單處理上可讓企業更接近消費者，同時在掌握配送成本與縮短流程將使該企業的營運管理更有效率。導入供應練管理（SCM）應
11、由供給導向與需求導向來探討，這兩個層面必須相互運作，配合企業性質與業態建構企業的物流能力，大致上可區分下列供應練管理技術。長鏈式技術（longlinked technology）：物流的技術是序列式的關係（其每一個作業點均有上下供需關係），由原物料供應據點到零配件工廠、裝配生產、流通倉庫、運送配送等序列程序到消費者，其協調方式是透過資訊技術與計劃控管，上述松下與NEC均以長鏈式技術建構供應練管理與全球運籌中心。調和式技術（mediating technology）：表示在提供物流服務時，某些作業彼此之間並無直接關係，例如報關作業、到貨驗收分裝、倉儲管理等以配合顧客需求，利用作業標準化、效率化建
12、立以供應導向的調和式供應鏈管理體系，調和式技術包括建立標準作業流程、使用EOS、POS、EDI等之設施，對貨品編碼（條碼化）、車輛調度配送管理、配送動線與效率規劃、自動檢貨系統等作有效掌握，如昶康物流公司提供的各項服務即講求調和式技術。 密集式技術（intensive technology）： 建立以顧客互惠式供應鏈管理體系，密集式技術為物流供應的建立，例如配合乾貨、冷藏、冷凍類的物流服務，流通加工作業，供應量販店的包裝、供應便利超商的包裝，供應年節（菸酒、禮盒）的包裝等。此類技術在力求配送成本最小化的要求，例如德記洋行對密集式技術的掌握就比別人來得強，因為該公司握有許多商品代理（如Dunhi
13、ll、Calvin.等精品）與物流（Unilever）、in-store services，可提供如Dunhill之少量多樣的發貨中心服務，也可以提供雀巢奶粉的專屬物流儲運。 建構快速回應的供應鏈管理體系除了上述建構技術外，最重要的核心觀念是顧客滿意，因此首先要建構的就是顧客服務的能力，包括售前售後及快速物流提供之服務能力；其次是物流配送速度，效率愈高能力愈強；再來是配送的可靠度，包括顧客需求的時效與品質能正確如期完成；還有提供回饋資訊與例外特殊服務的應變能力也很重要。五、e時代品質在管理供應練管理（SCM）的重要性1. e時代的象徵-超連結超連結:FAX、TEL、電腦構成有效連結，資訊、通訊
14、、傳播幾乎可同步取得第一手資訊。時、空、環境間阻隔的藩籬被拆掉，已無國界及隔閡。產銷貿易遊戲規則大幅改變。交易白熱化，競爭劇烈，品質要求不斷提高，交期縮短，價廉物美，顧客滿意已成新趨勢。 e時代企業競爭贏的策略是必須掌握品質、成本、效率(交期)。2.追求品質管理是一種藝術品質管理到處可見，如果這個世界的品質管理不如預期，那麼我們的生活必然一團混亂，會感到非常不舒服。例如:環保問題(水汙染、垃圾問題)，交通問題(阻塞、誤點)，商品不實在(仿冒等)，道德水準、教育、政治、文化等等，均與我們息息相關。品質的定義: 符合顧客的期望、滿足顧客的要求、適當的服務合理的價格、以正確的花費產生正確的結果。 符合要求標準，同時第一次就把事情做對。 品質是以最經濟的方式，用最少的資源(最省錢)，一次就把事情做
