试议现场督导人员的角色

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1、现场的督导人员，常常不了解他们的正确职责。他们从事一些“救火”、数人头以及为达成生产数量，而不顾质量的工作。甚至有时候在他们心目中，并没有每日生产目标数量的想法，不管生产流程在控制状态下，或是因机器故障、人员缺勤、质量问题而使生产中断，他们只有尝试使生产越来越好的想法。此种现象的发生，是由于管理部门并没有对他们解释清楚，如何去管理现场，以及没有给予明确地说明，督导人员所应扮演的角色及管理职责。1 资源输入的管理（人力、材料和机器）督导人员是指在现场里，直接管辖10人左右生产线的作业员，及负责其生产结果的人。管理控制的幅度，因公司及行业区别而有所同，而其职称也称之为师傅（顺便一提，“班长”日本愿

2、意为主管老板，用在现场意指督导人员）。现场督导人员的工作，是将生产资源投入以生产出成品的一种管理性工作。生产资源投入即是所谓3M人员（Manpower）、材料（Materials）、及机器（Machine）。有时亦将方法（Methods）和测量（Measurement）加入，共称为5M。成品输出是指质量、成本及交期或称为QCD。有时亦将士气（Morale）及安全（Safety）加入，而称为QCDMS。督导人员所承担的责任，就是要达成QCD的成果。但是为达成目标，他们必须管理好3个基本的M人员、材料和机器。首先也是最重要的，是督导人员要管理好属下人员。然而，经常看到督导人员常说：“是！我是知道应

3、当按进度，如期做出良好的产品，但是，你看，我们没有激励员工做好工作，没有好好地训练他们，甚至他们都不依照所建立的标准工作。这就是我的问题！”。没有任何一位督导人员，有权利来说这样的话。假使属下人员没有受到激励，督导人员就必须导入各种计划来激励他们。如果员工不遵守作业标准，不管现行的标准已然落伍，或不可行的，或者是作业员缺乏训练而无法遵循作业标准，或者是在其工作环境中有太多的“Muda”、无稳或无理，使得工作困难以致无法遵行作业标准，督导人员都必须想出改善对策。只会责怪属下员工的督导人员，是丢掉了他们所应扮演的职责角色。将“原因”管理好，督导人员就能实现其QCD工作的目标。如图1-1 表示，现场

4、督导人员除了必须将材料及机器管理妥当，也必须将人员管理好。为做好此事，他们必须管理好鱼骨中的数根小骨：“训练、沟通、质量图、提案建议、奖赏与表扬、缺勤者及士气。每当他们发觉与人员相关的问题时，就必须去解决。图1-1 督导工作的因果关系图 消除Muda 半成品及 开机前检查 沟通 材料的5S 数量管理 定期保养 质量圈 提案建议 换模时间改善 健康 观察任何的异常 记录保存 表扬 标准库存 多能训练 5S 士气 奖赏及奖励 确认影响 质量事项 夹、工具改善 出勤率 训练 引进新产品 建立控制点 维持工作标准 建立新的 及核查点 设备及工作 生产线 区域的布置 预期雇用 校正核对 安全 许多新人

5、建立测量方法 手册 建立标准表格 可视管理 作业标准程序书 检查方法 随时更新工作方法2 晨集“晨集”（早市）是日本公司在日常管理活动中所应用的一种方式。由督导人员与其线上作业员，共同在现场解决降低不合格品的日常活动。“晨集”的意义，是借用来自农民每天早晨带着他们的物品，来集市贩卖而来的。“晨集”日文分为市（Asaichi）亦指每天早晨所做的第一件事的意思，现场的“晨集”，是每一天早晨所做的第一件事，就是将他们所做的不合格品陈列在桌上，以便能根据现场现物的原则，当场尽早提出具体可行的改善对策。参加此活动的人员都是站立着。“晨集”的方式与其他同事参加的有关解决质量问题时的活动不是相同的。在“晨集

6、”中，是由督导人员及作业人员担任主导的角色，承诺不将相同的问题再带到明天去。现场里没有人愿意生产出合格品；然而，不合格品却持续不断地产生，其原因很多，包含下列各项： 突发的设备故障。 设备受到强制劣化而超越规格容许界限。 未能遵守标准。 材料及零件不符合规格。 未能做好5S的维持。 不小心及疏忽的错误。除非管理阶层下定决心，一件一件地找出问题的真正原因，否则现场不久将充斥着堆积如山的不合格品。现场的“晨集”活动，包括了如下的步骤： 作业员将某一流程所产生的所有不合格品，放入一个红色箱子内，并加以标示。并且将不合格品列表于“质量晨集报告”上。 每天早晨，负责的督导人员带着报表及现物来到晨集集合处

7、，并将不合格品陈列桌上。 督导人员及作业人员一起检查这些不合格品，并且讨论对策。 不合格品区分为3种类别（A、B、C型），并且尽量采取可行的对策（见表2-1）。表2-1 不合格品的三大区别类别类别性质所占百分比（%）范例A原因清楚，可以立即采取对策7080没有遵守标准材料及物品超出规格界限B原因知道，但无法采取对策1520发生在安装、调整时，以及设备的频繁停机C无法确认的原因1015突然间产生无法控制的情况督导人员及作业人员本身，必须亲手拿着及接触这些现物（此例为不合格品），这点是很重要的。他们必须用眼看、鼻子闻、用嘴法（必要时），以及讨论为何会在某特定的场所（现场）发生这种事，以及使用了哪一

8、部机器设备（也是现物）。A类的问题解决之后，必须采取防止再发生的对策。至于B类及C类的问题，督导人员必须向其单位的经理报告，经理稍后再举行会议，想出解决方法，并向厂长提出成果报告。当公司刚开始举办第一次的“晨集”时，参加的人员或许会发觉，桌上有太多的不合格及会议的时间，将大幅地减少下来。同时，厂内的生产能力及获利也将跟着改进了。厂长每天应参加不同场所的“晨集”，以便熟悉在各个场所遇到的问题。3 最佳质量保证生产线证书最近二十年来，日本的企业不再使用所谓允收质量水平的做法了（Acceptable Quality Level,AQL），AQL是一种允许供应商将某一特定比例的不合格品运交给顾客质量保

9、证的一种制度。例如，在依照事先的协议，由供应商提出补偿顾客的条件下，顾客也许可以容许供应商运交的货品中，可有不超过1%的不合格品存在。然而，日本的大公司长久以来，就已摒弃了这种质量保证的方式了。除了首批之外，这些公司都是采用免检收货的方式，但是在初期检查的时候，即使仅发现一个不合格品，整批货品都将退回给供应商。从1980年以来，高速度自动的设备，例如工业用机器人被大规模地采用，流程上任何一个不合格品的产生，意谓着生产线上有了严重的后果，接着公司就要蒙受重大的经济损失。日本汽车制造业因此要提高质量的要求从原先的0.1%提高至30ppm50ppm（百万分之一）。为了达到这水平，在流程本身上消除不合

10、格品，就成为一件重要的事情。（图3-1）因此，供应商就须确实检查他们的生产线的质量保证的动作方式。生产线的督导人员必须挑战改进其生产线的流程能力、水准，以符合顾客的要求。这些努力心血是否成功就是以“流程不合格率和顾客退货件数”来审视评定。该制度在日产公司的供应商中，就是被称为“最佳质量保证生产线”或称“QA最佳生产线”。生产线在达到某一质量水平之后，督导人员就决定提出最佳生产线证书的申请。为达到目标，督导人员及生产经理，就共同对生产线进行诊断工作。督导人员同时也请求总公司主管及全面质量保证部门的主管，来生产线参观及诊断。诊断是依据事前制订的条件，包含各种不合格品及顾客退货的统计资料来进行的。图

11、3-2 表示奖励给日产汽车公司的供应商最佳QA生产线的评等体系。最佳QA生产线证书，隐藏的构想是首先有一条生产线能达到所需的改善境界。然后再进行扩充到其他的生产线，一直到全厂都达到相同的质量保证水平后，就能获颁此证书。图3-1 质量保证条件、评核项目品保绩效等级客户退货退货件数/3个月退货件数/6个月退货件数/12个月最终检查不合格率ppm（百万分之一） 500 50 10流程不合格率%返修 0.50.10.01废品0.10.050图（a）核准条件标准化55项查核点标准工作化24项查核点设计/流程变更的质量确认16项查核点5S31项查核点教育和训练6项查核点问题解决7项查核点 图（b）质量保证

12、制度证书评核项目图3-2 质量最佳生产线证书制度步骤#1 质量最佳生产线启动步骤#2 改善活动 督导人员步骤#3 申请审核步骤#4 预审 主管的经理人员步骤#5 审核稽查步骤#6 跟踪稽查4 制定挑战性目标在当今社会充满竞争的环境里，管理阶层面对着来自顾客日益增多对更好的质量、更低的价格和迅速交货的严厉要求，惟有依赖于制定一个明确的管理计划，经常改进QCD，才能赶上顾客的这些需求。因此，管理阶层必须经常保持更高的QCD目标，并领导属下人员永无止境改善。成功的公司之所以能持续不断地成功，是因为其管理人员能够领导属下人员从事此种永无止境的改善，以及建立富有挑战的企业文化。这些公司也明白，一旦丧失了这种精神，特别是在现场的阶层，他们