管理咨询公司的核心竞争力和关键战略

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1、管理咨询公司的核心竞争力和关键战略咨询公司的核心竞争力存在于三个方面，一是关键领军 人物与核心团队（类比为合伙人）、二是产品知识库、三是 品牌。要拥有这三个核心竞争力，需要对人力资源、产品研 发、品牌建设、市场营销等四个子战略进行重点关注：一、人力资源战略管理咨询公司的领军人物必须是一个自成体系的管理学家 或管理专家才行，绝非一般的资深顾问堪当。核心团队（合 伙人）成员则至少要满足三项基本要求：能讲课、能谈判、 能带队。人力资源建设最重要的两个方面是人才开发和人才激励。人 才开发有内部培养和外部引进两种方式，但是，无论是那种 开发方式，都与激励方式有着莫大关系，而激励方式又与公 司治理有着莫大

2、的关系。物质激励是非常重要的一种激励方式。在物质激励中，长期 激励可能更为重要咨询。咨询公司与制造型企业的组织基因 存在巨大差别，所以，咨询公司的长期激励和公司治理方式 不可简单仿效某些制造型企业。经营制造型企业，需要整合人力、资金、信息、技术、土地、 厂房、设备等各种生产要素，需要协调政府、社区、客户、 银行、供应商、渠道商等内外部群体开展广泛的社会化协作，可以说是千头万绪错综复杂，所以，企业家（或者资方）在其中承担着举足轻重的作用。例如，英语中，大公司的总裁和国家总统对应的是同一个单词“President”,就充分体现了这层意思。所以从另一个方面说，制造型企业的绝大部分员 工都不得不依附于

3、企业而实现个人发展，例如多晶硅项目、 页岩气勘探开发项目等，就不是几个经理人挑单帮就能干成 的事情。所以，制造型企业相对而言可以采取更为集权式的 公司治理方式。而咨询公司不同，咨询公司是纯粹的智力服务性企业，咨询 公司最主要、最重要、最核心的资产和竞争力都是他的知识 型员工。彼得德鲁克说：“知识型员工拥有自己的“生产 工具”，那就是他们头脑中的知识。知识完全具有流动性， 也是巨大的资产。因为知识型员工拥有自己的“生产工具” 他们可以来去自由。知识型员工对组织的需求度，也许并没 有组织对知识型员工的需求度那么大。对于大多数知识型员 工而言，他们和组织之间看似存在着对等的共生关系，但这 只不过是象

4、征意义上的共生。 ” 说句玩笑话，知识型员工如同小姐，是“不占地、不占房、 工作只需一张床；无废气、无污染、自带设备搞生产” ，咨 询行业尤为如此。因为不占地，不占房，而且还自带设备， 所以他们对组织的需求度就不像工人对组织的需求度那么 会计师事务所、律师事务所、建筑设计事务所、咨询公司等 智力服务性行业之所以大多采用合伙人的模式，除了法律要 求的因素外，恐怕不能说与这种行业特性和组织基因无关。 无独有偶，与之类似的高校、医院这种专业机构，专业人员 在公司治理、管理中往往拥有极高的地位，例如，很多国家 高校里有“教授治校”的成熟模式，但与之对比，工商企业 里，除了中国的全民和集体所有制企业发明

5、的徒有其表的所 谓职工参与民主管理外，世界范围内，恐怕很难找出“工人 治厂”或“劳资共治”的范例。不是说集权专制就一定不好，也有很多专制的企业发展的很 好，例如富士康，郭台铭就搞的是“独裁为公”：宁可相信自己的眼光，以个人决策为公司最终执行导向，减少议而不 决的现象，达到提升执行力的效果。不是说集体决策规范治 理就一定好，治理规范的企业也有搞得好的和不好的：前者 如万科地产，后者如万通地产。但是，不管说一千道一万， 实践是检验真理的唯一标准，如果实践证明，你们这个公司 采取的集权专制、虚化治理的方式不成功，那你最好还是改 弦更张，改革当然要循序渐进，但是，回避和拖延恐怕不是 正确的选择。不改则

6、衰，盲动必乱。其次，公司治理的规律也有大的脉络清晰可循，那就是：越 是智力密集、以人力资源为主的企业，长期激励和规范治理 程度越高，例如华为创立之初即实行员工持股制度，迄今，华为员工持股比例高达 98.58%，且采用 EMT 轮值主席的管 理方式，奇虎 360 员工持股比例达 22.3%，与之对应，任正 非持股仅 1.42%，周鸿祎持股仅 21.5%；越是员工在客户体 验中发挥直接作用的公司，长期激励和规范治理程度越高， 例如海底捞和星巴克。越是以资本和自然资源为主的公司， 越没必要分权和长期激励，例如房地产和矿业。如果当期激 励充分，亦不必急于考虑长期激励。不凑巧的是，咨询公司 既是智力密集

7、型企业，又是服务性行业。社会潮流，浩浩荡 荡，顺之则昌， 逆之则亡， 所以， 必须认清规律并主动对标。二、产品研发战略 制造商卖的是实体产品，咨询公司卖的是咨询产品，从古至 今，地球上有没有过一家主打产品庸常、质量稀松，仅靠噱 头和概念、靠客户关系和强大的营销，就能实现长期稳健发 展的公司？这是完全实打实、硬碰硬的事情，没有任何避重 就轻、投机取巧的捷径可走，是一个公司经营哲学的典型体 现。恰如格力电器董明珠所说： “只有营销做得好，但没有 技术核心支撑的企业就是骗子，虽然短期是可以收益，但长 期来看是不可持续的。营销和技术是缺一不可的。 ” 咨询公司的咨询产品能否标准化、模块化？标准化、模块

8、化 到什么程度？那些是标准配置，那些是可变配置？需要探 讨。管理咨询公司每年是否也需要拿出销售收入的5%以上作为研发费用？如果当家人真想发展管理咨询业务的话。三、品牌战略现代的企业，没有一个不认识到品牌的重要性的，因为品牌 是产品或服务的象征，在激烈竞争的市场中，品牌能够带来 附加值，最终带来更多的利润。品牌不同于商标，品牌涵盖了商誉、产品、企业文化以及整 体营运的管理，是一个企业总体竞争力的表现。中高端品牌 形象的塑造绝不是简单地打打广告、做做营销就能解决的， 打广告做营销仅仅是提高了客户对品牌的认知程度，不一定 能促使客户为品牌支付更高的代价。养品牌如同养儿子。不能希望他对外树立诚信的形象

9、，却默 许他为了评 “三好学生” 而造假； 希望他是勤奋严谨的学者， 却纵容他倒买倒卖挣快钱；不能平常由他佝肩偻背抠鼻子掏 耳朵，却要求他上台时仪表雍容举止大方；不能要劳力的时 候就给他喂饭，不用的时候就把他饿着。品牌塑造实际上是 长期利益和短期利益的权衡取舍，是个战略问题。品牌是自己一点一滴长期辛苦积攒起来的，否则，有钱人或 有钱的公司直接斥巨资买个高端品牌算了，吉利买了沃尔 沃，吉利还是低端品牌。我理解咨询公司的品牌建设，至少应该包括如下这些方面， 如果这些方面不做努力或投入很少，品牌建设就是一句空 话：1、在正规的网络或报纸刊物上，发表管理文章或言论；2、在正规的财经管理类论坛、研讨会上

10、，发表管理观点和 言论；3、在高端教育平台或著名企业，举办讲座或授课；4、与其他专业机构开展合作研究；5、出版精品专著和专业刊物；6、发布行业或专业研究报告等，树立专业形象；7、保证项目质量，切实为客户创造价值，营造口碑；8、在著名高校进行招聘或设立奖学金等；9、其他包括办公场所、文档、名片、邮箱、着装、言谈形 象和信誉等；但是， 上述这些工作， 如果没有理念认同， 没有相应的预算、 职称、薪酬、 项目管理等制度和文化支撑， 照样是水中望月。四、市场营销战略1、网络营销 小米手机的 CEO 雷军被称为中国最懂互联网的人，小米手 机 2012 年预计销售额达 100 亿元。雷军说： “电子商务是

11、一 个过渡性名词，因为总有一天，这个星球上每一家公司都是 电子商务公司” 。我认为雷军这句话的可信性非常高，而且 这个时代的来临可能用不了太长时间。 3月 29日，中国企业 联合会管理咨询委员会秘书长赵天乐在 TOGAF 论坛上，即 发表了主题为“云环境下的咨询业”的演讲。据新闻，预计 到 2012 年年底，中国移动的 4G 网络将覆盖杭州的主城区。这些都从侧面预示着，网络营销，将逐渐成为市场营销的重点。 但是，网络营销的关键还是在于内容， 没有信息丰富的网站、 没有原创性的文章、软文、新闻、财经短评、论坛发言、微 博、博客等做支撑，网络营销就难以发挥作用。最简单的办 法是采购百度关键词，或者

12、在一些网站上打广告，最简单的 办法大家都会用，其边际效应就会迅速递减。 与品牌建设工作类似，增加网络营销内容的这些工作，如果 领导人没有理念认同，不对惯常的行为调整，没有相应的预 算、职称、薪酬、项目管理等制度支撑，也是水中望月。 2、口碑营销 管理咨询业是一个几乎只靠口碑来传播企业名声的行业，几 乎从来没见过麦肯锡、波士顿、罗兰贝格等做广告。 雷军认为：口碑的本质是超越用户的希望值，超越期望值。 如果雷军说的对，那么，很多咨询业同行为了宣传美化自己 甚至不惜弄虚作假，但客户对其的评价是客观甚至苛刻的， 这两者之间的落差越大，口碑就越差。如果适度包装渲染是 必要的，那么，为了好的口碑、为了后续

13、的发展，10 分的包装，就要匹配 12 分的产品和服务才行，至少应该名实相符， 否则就是在砸口碑、断后路。营销要与做人一定要有一个平 衡点。老客户是一个企业培育良好口碑的基地，老客户对一个企业 或产品的推荐效果要远远大于企业自己做的广告或营销，同 行的示范效应是巨大的，在一个行业龙头企业的成功案例， 可能帮助你俘获整个行业。实际上，好的咨询公司，老客户 的比例往往超过 50%，这也是衡量咨询公司服务水准的标准 之一。中小型咨询公司的能力和资源有限，如何提高客户体验和评 价，只能从“专注、极致”上下功夫。麦肯锡这么牛的公司， 瞄准的也才是 5 个咨询方向（商业技术、企业金融、市场营 销、运营、战

14、略） ，和 8 个行业（汽车及装配、消费及零售、 金融机构、能源和原材料、医疗保健、高科技、政府部门、 旅游及物流）,5X 8=40，当然，麦肯锡的咨询方向和行业的 定义比较宽泛。 中小型咨询公司， 例如可采用下述几种方式。 1）行业聚焦 可将合伙人和咨询顾问们分组，根据市场情况选择几个行业 （例如能源矿产、汽车制造、电子电气、交通运输等） ，根 据建议的研究工具方法、框架结构等，对这几个行业进行持 续的研究和关注，定期（每季度或每半年）输出行业分析报 告（应区别于证券公司的行业分析报告，侧重经营和管理的 观点），不定期根据该行业时事热点，发表短评文章。分析 报告和短评文章对内共享，对外发布在

15、公司网站或自办刊物 上，或以其他方式提供给目标客户。这样做的好处有三点： （ 1 ） 、为市场人员与客户日常交流增加题材与谈资； （ 2）、 提高项目建议书的撰写质量； （ 3）、提高网站、杂志的信息 含量和被检索率，提高品牌知名度；2）产品聚焦（1）集中公司的人力，把常见的数个项目类型的项目建议 书理想化、 模块化、 标准化， 增加项目建议书的深度和内涵， 使之代表公司的最高水平，增加项目建议书的亮点，吸引客 户。理想化的意思就是，把项目建议书作为产品研发的纲领 来写。因为，在品牌知名度较低，客户关系薄弱的区域，新客户一 般都会同时邀请数家以上的咨询公司进行对比，这种情况 下，除了既往的同行

16、业项目经验、报价、能力展示、高层公 关之外，项目建议书的质量往往起着决定性的作用，而且， 项目建议书的标准化和模块化，相对于咨询产品的标准化和 模块化来说更容易一些。先吸引到客户拿到项目，然后以项 目带研发。再者，模块化和标准化的项目建议书，撰写效率 和平均水平可以提高；（ 2）对评审通过的项目建议书进行版本控制，定期更新 升级，并给所有市场和项目人员进行讲解宣贯。首先，使大 家掌握，如何在模块化和标准化的基础上增删取舍和调整， 为客户进行个性化定制。其次，提高大家对该类型项目的整 体理解和掌控。3、平台营销1）高校平台：瞄准和努力开发高端平台，例如国家行 政学院、中央党校、长江商学院、中欧国际工商学院、三大干部学院、三大会计学院的高端授课机会，以及与某些著名 高校经济或管理学院的咨询培训中心建立合作关系。2）传统媒体平台：例如中国经营报 、 21 世纪经济报 道、企业管理 、