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1、 湖 南 工 程 学 院 人力资源管理专业方向课程设计报告院（系）： 应用技术学院 班 级： 人力资源0881 学号： 05 姓 名： 张文 完成日期： 2011年 12月 2日 指导老师： 曹 哲 文 成绩评定： 课题一 公文处理假设你是W公司的人力资源经理伊丽。W公司生产和销售玻璃和玻璃器皿，它位于一个中等规模的城市。最近你收到了几份来自公司内部的备忘录，这些备忘录要求你立即回复。你很关心这些备忘录，因为你相信，这些备忘录会对公司的非歧视政策中所存在的问题有所启示。你决定回复每一份备忘录。在回复中，你需要：1 回答每一个问题；2 就你的回答做出解释。你收到的备忘录如下：备忘录1TO：伊丽，
2、人力经理FROM：简恩，接待员主题：华特先生的约会财务主管华特先生是个非常讨厌的人。他在过去的四天里曾经约了我四次，要求我跟他一起外出。非常糟糕的是，当我在接待外来访客时，他总是在大厅的角落里等待，希望能够在我没有跟顾客谈话也没有打电话时能够和我说上话。他在大厅里咧着嘴笑的样子真傻。对于他第一次的邀请，我的回答是非常明确而有礼貌的，“对不起，我没有时间。但是，还是非常谢谢你。”在他发出第四次邀请后，我说“对不起，请不要再来打扰我了”。但是，我感觉他还会再来。华特是一个好男孩，但是我没有兴趣和他建立任何工作以外的联系。我该怎么办？备忘录 1回复： TO：简恩，接待员FROM：伊丽，人力经理主题：
3、关于“华特先生的约会”的回复对于华特先生的邀请你可以接受一次，当面跟他解释清楚，如告诉他你有男朋友或者已经有喜欢的认了，你和他只能是普通同事关系，希望他不要影响你的工作情绪和打扰你的私人空间。你应该坐下来好好与他聊聊，把你的心理话告诉他，让他了解你内心的真实想法，祝福他找到比自己更适合交往的对象。涉及内容：员工关系管理、沟通理由：1、沟通首先是意义上的传递。要使沟通成功，意义不仅需要被传递，还需要被理解。在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，只是一些符号，而不是信息本身。良好的沟通常被错误地理解为沟通双方达成协议，而不是准确理解信息的意义。2、沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者
4、的主观原因，或是外在的客观因素，都会导致沟通的失败，双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识。双向沟通原则即在沟通中积极倾听而非单向输出，要求沟通者敢当学生、以向他人学习的理念思考、双向互动。主要策略有：（1）认识双向沟通的重要性；（2）从肯定对方的立场倾听；（3）克服先验意识和心智模式；（4）给对方以及时、适当的反应。3、尊重和认同是员工情感管理中最重要的部分，华特先生一再的邀请，表示出了他的诚意，简恩作为接待员理应当面对邀请人表示谢意后再礼貌的回绝，处理好员工之间的关系，要勇于面对问题、解决问题，而不是一味的拒绝和逃避。现代的、积极的员工关系管理主要包含：员工的活动和协调、心理咨询服务、员
5、工的冲突管理、员工的内部沟通管理，沟通是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体之间的传递，并达成共同协议的过程。沟通强调的是一种双向性，强调的是双方共同的交流。备忘录2TO：伊丽，人力经理FROM：卡茨，销售经理主题：新型人格测试你知道，我的部门中有几个销售员今年就要退休了，我们将要组织一些招募和选拔的活动。你也清楚，要找到高潜力的销售员并不是一件容易的事。在最近的一次销售会议上，我碰到了一个大学同学，他现在是某公司的销售经理。他说他刚刚发现了一种新型的人格测试，这种测试在选拔销售人员当中非常有用。在他的最近的三次录用决策中，都使用了这一工具，似乎很有用。我想在我们的销售员选拔程序中使
6、用这一测试，并希望能在下个月开始使用。请告诉我你的想法。备忘录2回复：TO：卡茨，销售经理FROM：伊丽，人力经理主题：关于“新型人格测试”的回复卡茨，对于你的提议我认真考虑过了，可以尝试向别人取经学习这种新型人格测试，从而为企业招募到更高潜力的销售人员，但是该方法是别的公司在使用，它是否适合我们公司还需要进一步研究，它的信度和效度还要测量，在选拔销售人员时不能仅仅依靠这一种人格测试工具，要综合考虑各方面的因素，人格测试只能作为一种辅助工具。涉及内容：人员的招募和选拔、录用决策理由：1、人格测验也称个性测验。测量个体行为独特性和倾向性等特征。最常用的方法有问卷和投射技术。问卷法由许多涉及个人心
7、理特征的问题组成，进一步分出多个维度或分量表，反映不同人格特征。常用人格问卷有艾森克人格问卷（EPQ）、明尼苏达多项人格测验 （MMPI）和卡特尔16因素人格测验（16PF）。投射技术包括几种具体方法，如罗夏克墨迹测验、逆境对话测验、语句完成测验等2、人格测试的优点：（1）可操作性强。（2）采用标准化测试的形式。（3）简单易行，解释比较容易，可进行自我诊断。（4）客观、全面，应用非常广泛。缺点：（1）稳定性差。由于个人的行为随时间而有所改变，所以个性测试所测量的行为比能力测试的稳定性差。（2）被测试者容易弄虚作假。测试中的问题明显，稍有头脑的求职者往往可以不费吹灰之力就能使自己看起来非常适合于
8、干某项工作。比如说，为了谋得推销员的职位，求职者可以把自己说得颇像外向型性格的人。（3）大多数问卷调查表很容易被钻空子，所以预测效度不太理想。在录用考核中进行该类测试时，被测试者往往偏向好的一面，即选择社会所期望的答案，或把自己表现得更好的倾向。 3、可以尝试新型人格测试，但它是否适合我们公司人员的招聘还有待进一步实践证明。这种人格测试要有针对性和可行性。人员录用标准，一是以岗位为标准，按照岗位要求选择最合适人选；二是以人员为标准，将人员安置到最合适的岗位上，实现人尽其才，才尽其用。对于不同的人格类型而言，没有“好”与“坏”之分，每一个人都是一个独一无二的个体，都有其特别的优势和劣势，但问题的
9、关键在于如何认识这些优势和劣势,完善自己。我们对于成功的建议是：“取已之长，补已之短”。 课题二 北山医药集团的管理北山医药集团是一家民营企业，从1990年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由原来仅有20多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有3000多名员工，年销售额达10多亿的现代化制药集团。然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源管理方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这
10、个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖去，使企业发展蒙受了巨大的损失。高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。调查结果表明，该企业员工对于自己的工资与福利待遇较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职“
11、跳槽”的想法。问题：从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的主要症结是什么？具体表现在哪些方面？您认为应该从哪几方面来着手解决这些问题？涉及内容：人力资源规划、招聘与录用、培训与开发、职业生涯管理解答：一、人力资源管理的基本职能：1、获取。它主要包括人力资源规划、招聘与录用。为了实现组织的战略目标。人力资源管理部门要根据组织结构确定职务说明书与员工素质要求，制定与组织目标相适应的人力资源需求与供给计划，并根据人力资源的供需计划而开展招募、考核、选拔、录用与配置等工作。2、整合。这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规
12、范的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能。现代人力资源管理强调个人在组织中的发展，个人的发展势必会引发个人与个人、个人与组织之间冲突，产生一系列问题，其主要内容有：组织同化，即个人价值观趋同于组织理念、个人行为服从于组织规范，使员工与组织认同并产生归属感；群体中人际关系之和谐，组织中，人与组织的沟通；矛盾冲突的调解与化解。 3、奖酬。它是指为员工对组织所做出的贡献而给予奖酬的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心。其主要内容为：根据对员工工作绩效进行考评的结果，公平地向员工提供合理的，与他们各自的贡献相称的工资、奖励和福利。设置这项基本功能的根本目的在于增强员工的满意感
13、，提高其劳动积极性和劳动生产率，增加组织的绩效。 4、调控。这是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理中的控制与调整职能。它包括：科学、合理的员工绩效考评与素质评估；以考绩与评估结果为依据，对员工使用动态管理，如晋升、调动、奖惩、离退、解雇等。 5、开发。人力资源开发是指对组织内员工素质与技能的培养与提高，及使他们的潜能得以充分发挥，最大地实现其个人价值。它主要包括组织与个人开发计划的制定、组织与个人对培训和继续教育的投入、培训与继续教育的实施、员工职业生涯开发及员工的有效使用。当员工得到有效使用时，对员工而言，其满意感增强，劳动积极性提高；对组织而言，则表现为员工得到合理配置、
14、组织高效运作、劳动生产率提高。二、针对案例：北山医药集团在管理方面的主要症结是人力资源规划不能满足人力资源的需求，招聘与录用不科学规范，没有定期对员工进行培训与开发，职业生涯管理不当。具体表现在人岗不匹配，人才缺乏 。特别有经验的技术人员和管理干部缺乏。招聘人才的条件与岗位所需专业不对口，工作安排随意性大，内部调动频繁，升迁多由高层管理者仓促任命，员工在职培训少，企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产。因此，员工对职业发展不满意。三、解决方案：(1)在对企业内外部环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础之上，制定切实可行的外部补充计划，查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源、能够吸引优秀人才的方法。（2）根据企业人员分布的状况和层级结构，制定人员晋升政策与规划，将有能力的人提升到适合其能力的岗位上，激发员工的工作动机，以使组织获得更大效益。（3）根据“人职”匹配原则，制定切实可行的人力资源配置制度与政策，充分发挥员工的特长与能力。 （4）针对培训以及职业前景的不满是员工跳槽的主要原因，企业根据自己的中长期发展整体规划，制定培训开发与员
