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1、8D报告你真的会写吗？对于初学者，可以更容易听懂和接受；对于老手,可以对照下,看看与否需要这样做8D更好,说的不到之处，拍砖无妨。提到8,人们会说出哪个环节，但是需真正去理解其精髓。一方面说D来源于福特公司解决质量问题的一种措施。但凡福特公司的供应商遇到问题必须强制用这种措施。后来这措施好，其她的非福特公司的供应商也引进这措施解决问题。就这样家喻户晓，各行业通吃。并且不仅仅解决工作问题,解决家庭生活问题也很有效。D0.问题导向这是接受客户的投诉。要懂得捕获信息。对的的客户会发投诉单,投诉单有照片,获取什么问题,批次号这些信息。为做准备。接到客户的投诉。例如邮件。由于客户投诉，一般来看都严重。因
2、此接到客户投诉,需在2小时内答复客户邮件，说“客户你好,我已收到你的邮件,信息已知悉，对于浮现这样的问题，给你们带来不便，很是抱歉，我们正在着手解决,在*时间回你8报告”。这样的答复很故意义。有公司接到客户投诉后,火急火燎,也很注重，但问题查起来和解决需要时间,于是开始查因素,等一切查好，3天过去了,你说客户会怎么想。“这供应商接我投诉后,一点反映没有，在干什么”。这样客户那里急的要命,你这里几天没有反映,换位思考,你说急不急人。因此要及时给客户答复，讲明你对她们的投诉问题的解决正在进行中,给客户吃定心丸。D1.成立小组这个很重要。我刚开始接触D的时候,在公司做8报告,就是完全自己一种人做。小
3、构成员随便写几种人,而那些人都不懂D,也没有参与这个问题改善。当时客户来投诉,我文字功底强,文献做的相称好，一种小时可以完毕一种自觉得天衣无缝的报告,个小时可以完毕一种全英文报告。我很是自豪,发给客户，客户承认,感觉自己厉害。因此完毕D报告,很有成就感。我上午解决个国内8D,下午解决个欧美8,感觉自己很牛。需要查库存,自己亲自查;因素自己推算分析。因此虽然这样精心筹划的D被客户承认，也是失败的报告。新人朋友可不能犯我的错误。没有团队的8D是失败的。其实8原名就是叫团队导向问题解决环节。8小组需要由具有产品及制程知识,能支配时间,且拥有职权及技能的人士构成。同步需指定一名团队组长。D2.问题描述
4、这里见过有供应商的8D很简朴,就是一句话,例如螺纹通规不进。这样是不对的。我看到有人用质量措施,质量工具,Q七大手法都是分开学习,分开运用的。那样就是没有对的学会的体现,要融入运用，用的要有神。我们看武侠故事里,有个说法就人剑合一。是的，质量措施工具就是我们质量人手里的剑。我们要达到人剑合一的境界。这样武林绝学才干运用自如。这里用质量的H会较好的描述问题。HEN：9月12日发现,是第二次浮现。第一次发生此问题是6月8日,因此该问题属于同一问题再次反复发生。诸多供应商只简朴写日期,没有用E时间来定义与否二次问题还是N次问题，这点很重要。H:宁波GGT客户IQC刘德华WHE:T客户进料拆箱检查HA
5、T:拆箱检查发现零件多余一块,多肉客户无法装配，螺母下不去。WY:这里需要展开,W线性图,一条条的推。.为什么多肉-W-锻造模具不对-W-为什么模具不对,为什么没有被发现-WHY-锻造模具没有验收流程-W-为什么没有验收流程？2为什么 锻造模模具不对,锻造出来的毛坯多肉没有被发现-WY-毛坯没有检查出-W-为什么毛坯没有检查出,漏检-WY-检查作业指引书没有该项目3.为什么毛坯多肉前面锻造流到机加工，也没有被发现-WHY-机加工不懂得该检测项目-WY-为什么不懂得-机加工作业指引书没有添加增长该项目具没有验收流程 -WY-为什么没有验收流程?：影响如何，客户无法装配HOW MANY:33个问题
6、描述的清晰，才干便于问题的更好解决。因此人们在这里不能再简简朴单的一句话对问题描述。每个分解都可以插入几页分解链接D3应急围堵说究竟,就是目前着火了。你该干什么。当务之急肯定是先要把“火”扑灭。客户处产线多少,客户仓库多少，客户的客户处的产品与否也存在；公司内部进料、产线、仓库各环节原材料、半成品、成品多少。此外管道中的如运送途中的追回停发。要使有关方面无一漏掉，方可一劳永逸，否则这边刚消停，那边“火”又起,让人疲于奔命。怎么解决?提出应急方案。这里要做到万无一失,不能客户刚刚投诉过,整治了,公司内部重新发过去的又有此问题件混出。要迅速给客户那里解决掉，保证客户生产线不受你配件影响而停线。这过
7、程需要多遇客户沟通,及时反馈信息。避免出了问题,还到处隐瞒,规避责任的现象。问题已经被客户铺在桌面,就是想措施解决。此时不必推卸责任。追查责任都待这步救火完毕再说。D4主线因素分析查找真正的因素，只有找到真因，方可有效解决问题。如果仅仅只是糊弄糊弄应付了事，没有什么意义。这里提一件事,我收到诸多供应商的8D报告，因素都是工人不当心，或者检查员漏检。我看报告,第一种喜欢看的就是主线因素。由于作为一份8报告,如果连真因都是错误的,那么其她的改善措施我看了也没有用。试想一下一种医生连病人什么病都没有瞅清晰,开的药方岂能管用?因此但凡把主线因素归结到工人的不当心,没有注意的，我都很气愤。就由于你们是管
8、理层吗，把责任都推给了无辜工人。工人为什么不当心?与否你们管理层工艺设立不合理?工人为什么没有检？你们管理层有无制定作业指引书给工人?该项目是不是作业指引书没有涉及？该项目工人会不会检查?有无通过培训?工人问题都是管理者的问题。分析因素时,团队的力量就显现出来，通过4、5H措施以及某些QC手法结合现场、现物、现状的实际,人们一起发挥脑力激荡,因素是不难找到的,核心是有心,尚有用心。这里可以对因素做鱼刺图，人机料法环逐个找因素。D5 纠正避免措施解决问题的方案与否可以保持长期效果。像D2中讲到的都第二次发生了,月日投诉,而前面月份已经发生过。阐明当时所谓的措施还不是很有效加有力。此外有一种细节问
9、题很重要,曾经看到供应商的报告中该D5里面一排七行整洁的浮现7句“加强,加强工人培训,加强巡检次数,加强督察力度，加强过程控制-空话一堆。加强到什么限度没有量化。具体方案都写具体,数据说话,例如本来检查频次10个检个,目前加强到5个检个;同样的加强培训，本来培训次数多少,目前培训筹划附在这里。这样我们的对策才有支撑。对策根据前面的WY线路图的因素,一一拟定对策方案。这里需要强调下,所有的对策都必须有负责人，估计完毕的时间。负责人尽量不要用多人。中国的三个和尚没水喝不是没有道理。多人负责,最后成果是谁都不负责。如果某项目的改善对策实在需要多人协作,也需要拟定一总负责人,她来指挥安排其她人。这里把
10、改善前后的状况拍照片对比,附在这里。如原工装定位偏，目前变化方式，定位照片记录下来;如原作业指引书没有该检查项目致使工人漏检,目前新旧作业指引书对比照片也记录下来-问题解决在于过程中的乐趣,都记录下来对比，都是很大的财富。同步将此零件的不良改善展开。相似零件呢?与否也会发生此问题?类似尺寸与否也同样存在质量风险?问题改善问题需要点、线、面系统改善,才干改善彻底。否则，按下葫芦,起来瓢,可有得忙喽。因此，亡羊补牢，为时不晚，赶紧将其他系列产品水平展开同步导入实行拟定的长期改善对策,并且复检查证有关产品质量。此时做好了,后来呢？要用制度去指引,去管理,此时的智慧结晶来之不易,犹如血的教训，千万不要等时日一长，各位好了伤疤忘了痛。修订文献吧,好东西要保存,待各位离开了，后进者一看到文献原则化，她走过的时候就会悠着点儿。否则换一批新工人，反复问题再发生,代价该有多大？质量永远是避免比解决成本少。6.永久对策如何防错，防呆?从系统上避免不良不发生。这里欢迎人们推出你们公司成功的防错方案，供人们学习。7 效果跟进再好的措施如果没有贯彻执行,它也只是一纸空文,一段空话。别指望个个都自觉,跟进、跟进，不看到措施执行不罢休。效果不好,就不能关闭CA。
