从库存生产模式到快速响应模式

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1、从库存生产模式到快速响应模式库存生产模式：从企业盈利的利器到吞噬利润的黑洞在按库存生产策略的类型中，客户基本上对最终产品规 格的确定没有什么建议或要求，他们的投入很少。生产商生 产的产品并不是为任何特定客户定制的。但是，按库存生产 时的产品批量又不像典型的重复生产那么大。通常，这类产 品可能属于大众化的市售通用规格的消费商品，也可能是企 业的自有品牌产品；它随着市场的需求并参考本身的库存存 量来决定是否要安排生产计划。按库存生产在过去的很长一 段时间内，在我国的制造型企业中占有极大的比例。通过准 确的市场预测，终将逐渐被按单制造所取代。而最近 30 年， 随着经济的迅速发展，企业和个人的需求类

2、型也急剧增加， 人民生活水平的提高，也逐渐带来了更多个性化的需求。产 品的更新换代也越来越快，市场越来越难以预测。在这样的 趋势下，按库存生产的风险越来越大，越来越多的企业开始 转向另外一种生产模式。模式变革是最大的红利。A公司通过快速响应模式变革 促进销售、提升利润率、降低库存、降低运营成本，提升了 公司的盈利能力。 A 公司是生产一种工程设备领域的领先企 业。该工程设备市场在 2012 年之前十年年均增长率高达46%。2012 年市场需求出现了明显下降。在 2013 年之前， A 公司采用库存生产模式，其基本的 运营逻辑是先生产，后销售；为了实现下个月的销售目标， 公司必须先生产出相应产品

3、，实质上是以产定销。在业务运 营流程方面，A公司滚动预测未来6个月的市场走势，根据 预测需求采购底盘、液压件等战略物资；滚动预测未来 2 个 月的市场需求，根据预测进行零部件采购生产。A公司维持 一定数量的成品库存，接到客户订单后发货。每月 20 日是 A 公司运营的关键时间点，公司领导需要 确定未来 2 个月的生产量。在市场高速增长时期，公司领导 拍板定出让计划员有点胆战心惊的生产目标，拉动着公司业 务高速增长。库存生产模式最大的风险在于预测不准确，库 存与客户需求不一致导致库存呆滞。由于行业技术壁垒高， 竞争者不多，且行业高速增长，库存呆滞风险并不突出。 A 公司领导这样向笔者介绍：“20

4、12 年 6 月前我们基本上没有 成品库存，产品刚刚下线就发运了。还有很多客户到公司来 等设备，客户能够拿到设备就不错了，甚至顾不上选择型号， 所以我们基本上没有库存积压”。从过去数年的发展历程看， 可以说，库存生产模式对于 A 公司的高速成长功不可没。随着市场下滑，库存生产模式弊端尽显。 2012 年下半年 市场需求明显下降，产品供过于求，客户开始选择自己想要 的型号，企业遭遇成品库存积压困境。为了增强公司竞争优 势，公司加速了新品推出，产品型号数量明显增加，这增加 了成品库存备货难度。滚动6个月需求计划准确率约为 30%， 滚动双月需求计划的准确率约为 50%。为了满足客户需求， 公司不得

5、不加大成品库存量，月度成品库存周转率达到 3.2 倍，即为了满足月平均200 台设备的发货需求，企业需要保 持 640 台设备的库存，每台设备市场价值约为 500 万元，库 存之大可以想象。每月 20日的关键决策成为难题，目标定 高了，生产出来就会成为库存，目标定低了，对销售没有激 励作用，在动态不确定的新市场环境下要做出正确决策很 难。库存占用了公司大量流动资金，在不利的市场形势下， 公司立刻感受到巨大的经营压力。但是库存的压力绝不仅仅 限于资金占用，还有巨大的库存维持成本。为保证产品质量， A 公司规定对库存超过 20 天的产品发货前需要进行整改， 整改一次的费用平均为 4 万元。纳入计划

6、安排的整改产品数 量占总产量的 52%，计划外整改约为总产量的 20%，主力产 品一年的整改费用接近 5000万元。除整改费用外，巨大库 存还导致场地租赁费用增加和酸雨锈蚀损失增加。露天存放 的设备会受到酸雨锈蚀，对于锈蚀严重的产品，需要更换部 分零部件以保证设备性能。库存还对销售业务影响巨大，2012 年下半年以来，尽可 能消化库存是销售系统的主要目标。为清理库存，公司加大 了销售让利力度，原来相对坚挺的价格体系逐渐打破，企业 利润下滑，带动行业几乎走进了价格战的边缘。为了保证公 司利润率，公司不得不加大采购成本削减力度，要求采购部 门年度削减成本 5亿元。在此高压下，采购部门采取了以价 格

7、为主的采购策略，价格几乎成为供应商选择中唯一的决定 因素。一分钱一分货，采购中削减的成本往往不是真正的成 本削减，而是质量、交期与成本的互换。低成本采购策略影 响了零部件质量，公司的质量成本显著上升，产品整体质量 出现下滑势头，公司产品的长期竞争力受到威胁。在快速增长的市场环境下，库存生产模式是公司快速发 展的助推器，但在波动多变的动态不确定市场环境下，库存 生产模式难以风光再现，成为公司生产经营陷入恶性循环的 罪魁祸首，成为吞噬企业利润的黑洞。企业只有进行模式变 革，才可能打破生产经营的恶性循环。快速响应模式：建立动态不确定市场环境下企业运营新 机制库存生产模式已经严重不适应新的市场特点。快

8、速响应 模式强调企业内部运营随外部市场环境的变化而快速调整， 其最根本的指导思想是供应链由客户需求驱动，而不是根据 预测生产。通过快速响应模式，企业按单生产，提供客户需 要的产品，而不是通过降价来销售客户不需要的产品；因此 快速响应模式可以帮助企业更好满足客户需求，降低库存， 提升销售利润率。同时基于成品库存下降来降低库存维持成 本，提高供应链整体运营效率。为推行快速反应模式，A公司将产品分为三类：主力型 号、一般型号、定制型号，其中，主力型号是各品类销售最 好的前五个型号，销量占各品类总销量的 80%以上；定制型 号是销量很少的型号，各型号每月只有零星销售；一般型号 介于二者之间。对于主力型

9、号，公司根据需求预测备足成品 安全库存，接到客户订单后可以立即发货；对于一般型号， 公司不备成品安全库存，但是备最低数量的零部件，接到订 单之后快速按单装配， 12 天之后即可发货；对于定制型号， 则不备成品和零部件，接到客户订单后快速采购零部件，零 部件到货后装配，接单后 35天即可发货。生产部门对各类 产品的交付周期做出承诺，销售人员基于承诺交期和客户谈 判订单交付日期，而非库存生产模式下接单后立即要求发 货。销售计划部门仍编制滚动 6个月需求计划，提高需求预测准确度，力争实现各品类产品总量预测准确度达 到70%；将原滚动双月需求计划调整为滚动 8周需求计划， 每周编制一次，以加快对市场变

10、化的响应频率。为提高 8 周 滚动需求计划的准确率，新模式只对主力型号编制滚动 8周 需求计划。在客户订单管理层面，为缩短给客户的交付周期， 销售人员如果认为客户需求可靠，则可以在商机阶段、销售 合同评审阶段申请成品生产，实现销售业务与生产业务并 行，减少客户等待时间。为减少此类操作风险，一方面只对 主力型号进行提前生产，另一方面通过奖励和处罚手段确保 销售员慎重申请。快速反应模式变革涉及从客户到供应商的各个环节，其 核心是计划体系变革。公司的销售、生产和采购部门均需要 参与到新业务模式设计中来。一个好的运营模式，一定是可以将市场压力传递到各个 环节，只有各个环节均承担了业务压力，公司才可能减

11、少经 营压力。在库存生产模式下，生产部门按照月度计划四平八 稳生产，很少担心计划变化，也没有必要大幅度缩短生产周 期，压力很小，但是公司压力却非常大。基于快速响应模式,A公司各个环节从理论到实际操作, 均完全按照新的业务逻辑运转，市场即客户订单在企业资源 配置中起决定性作用,企业高层不再有每月 20 日痛苦的决 策。在新的市场环境下,企业运营重新走上健康的轨道。快速响应模式如何提升企业盈利能力快速响应,是制造业中的准时制。它确定了制造商、批 发商和零售商的供应时间,从而使得库存水平最小化。快速 响应原是美国纺织服装业发展起来的供应链管理方法。它是 美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整

12、体业务 概念,目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的 库存,最大限度的提高供应链管理的运作效率。快速响应现 已应用到商业的各个领域，企业快速响应时间越短，越能把 握更多商机，从而给企业带来更大的利润。快速响应业务成 功的前提是零售商和制造商具有良好的关系。这种新的贸易 方式意味着双方必须建立起贸易伙伴关系，提高向顾客供货 的能力，同时降低整个供应链的库存和总成本。模式实施半年后，公司的盈利能力显著提升。 销售不缺货。在库存生产模式下，由于品种多，预测不 准，销售缺货严重，“销售专门卖我们没有的”是生产部门 最现实的感受，公司的主打产品曾经出现过 600 多台成品库 存满足不了 300

13、台订单发货需求的情况。在快速响应模式下， 公司按单生产，不会出现缺货，只会出现订单交付延迟情况。 从半年运行情况看，客户订单准时交货率基本稳定在 94%左 右，快速响应模式基本上消除了缺货情况，促进了销售。成品库存显著降低。实施快速响应模式后，成品库存仅 为月度平均发货量的 0.8，相当于库存生产模式月发货量的 4%，成品库存降低约 400 台，节约金额 10 多亿元，年利息 费用减少 5000 万元。随着成品库存大幅度降低，产品整改 费用也显著降低，总体的整改率降为 10%，相对原有模式， 每年可以减少整改费 3000 多万元，其他库存维持成本也有 明显降低，参照 2012 年公司净利润率估

14、算，由于费用降低 可使公司的净利润率增加 0.75%。促进销售。库存降低帮助公司节约了流动资金，公司利 用节约的资金增加了销售信贷方面的投入。在 2013 年大多 数客户资金紧张的情况下，销售信贷成为左右客户购买的关 键因素。按每台主力产品提供售价 40%的销售信贷，10 亿元 销售信贷对于主力产品可以拉抬销量 20%。由于不需要因为 清理存货而被动促销，公司的销售价格维持在较好水平，销 售毛利损失减少。虽然行业市场总体下滑明显，但是 A 公司 销售额下滑比主要竞争对手低 12%，销售毛利率下降更少。采购策略调整。快速响应模式不提倡短期内大幅度削减 零部件采购成本，认为这种成本削减有很大副作用

15、，如导致 质量成本和售后费用显著增加。采购成本的大幅度削减将会 在其他环节显著增加公司的支出，影响公司长远竞争力。快 速响应模式认为库存是企业最大的成本动因，应该通过各种 手段降低库存，提升各个环节效率，显著降低运营成本。采 购部门调整了供应商选择标准，将质量、交付周期与采购价 格等同考虑。从长远角度说，有助于公司提升公司竞争力。促进公司深度优化。（1）公司不断自加压力缩短承诺交 期，提升响应速度。缩短交期需要对生产供应过程不断优化。 （2）在紧绷的交期下，生产与供应的任何不稳定都会影响 交期，因此需要公司大力推进精益生产提升生产和供应的稳 定性，确保交付周期实现。实施快速响应模式半年多，公司 在精益生产方面的改进项目数量超过了过去 1 年半改进项目 数量之和，产品的交付速度和质量都有明显提升，公司整体的竞争力也得到提升。（3）由于成品库存很低，公司推新品的时候不需要大力清理消化老品，推新品的速度显著加快。