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1、.2019二级建造师 管理重要知识点汇总红色标记部分必须背熟70+25=120分P1项目 决策期 管理工作的主要任务是 确定项目的定义 ；项目 实施期 管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现 。P1项目管理的 核心任务 是项目的 目标控制 。 （单选必考点 ）管理任务中 ，安全管理 是最重要的任务 。 （必考点 ）P4建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段 全过程 。P5分包方 （不论是一般的分包方，或由业主指定的分包方 ）必须 接受施工 总承包 方或施工 总承包管理的工作指令，服从其总体的项目管理。（必考点 ）P6建设项目 工程总承包 的主要意义并 不在于总价包干 ，也不是
2、“交钥匙 ”， 其核心是通过 设计与施工 过程的 组织集成 ，促进设计与施工的紧密结合，以达到 为项目建设增值 的目的 。 P3项目 决策阶段 工作：编制 项目建议书 、编制 可行性研究报告 。P3项目角色方（建设项目工程总承包的基本出发点：建设生产过程组织集成化，主要意义 ，为项目建设增施工总承包与施工总承包管理模式施工总承包方施工总承包 管理 方项目值）承担任务的方式任务的 执行和组织不施工只组织，参与施工需投标竞争与分包的合同关系业主指定的， 可与业主签，也可与施工总包签一般情况下，由业主直接签订（认可）相同点组织、协调、管理的责任（分包方都必须接受其工作指令，服从其总体的项目管理）矩形
3、框连接的表达表达的含义矩形框的内容其他P8 组织 结构模式 和组织 分工 都是一种 相对静态 的组织（指令 ）关系 。 工作流程 组织则可 反映 一个组织系统中各项项目结构图直线工作之间的 逻辑关系 ，是一种动态 关系 。 （必考点 ）项目结构图 、工作流程图是项目结构编码的依据P8树状图逐层分解工作任务项目 所有工作任务工作流程图单箭线逻辑关系工作或菱形框表示判别条件P25工作 +工作执行者指令源传递的特点线性组织结构 P15 组织结构模式国际上常用矩阵组织结构适用大型工程指令源一个（不能越级 下达指令），在特大的组织系统中，指令路径过长指令源为两个：当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由
4、该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。也可以事先约定采用纵或横指令为主（实线为主 ）。P18每一个建设项目都应该编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在 项目管理任务分解 的基础上 ， 明确项目经理和管理任务主管部门或主管人员的工作任务，从而 编制工作任务分工表 。P24工作流程组织 ：管理工作流程组织 （归类 ：投资控制 、进度控制 、合同管理 、付款和设计变更 ）。P27三种施工组织设计对比 （重点掌握分部分项施工组织设计，注意关键词 ）（必考点 ）1.单位工程施组和施工方案都有： 各项资源需求量计划； 工程概况及施工特点分析； 三类措施 。.专业专注.2.分部分项施
5、工组织设计编制对象：深基础 、无粘结力 混凝土 、特大 构件吊装 、大量 土石方 、定向 爆破 。1.专业专注.P28分部工程施工组织设计的主要内容如下：（ 1）工程概况 及施工特点分析；（ 2）施工方法和施工机械的选择 ；（ 3）分部工程施工准备 工作计划 ；（ 4）分部工程施工 进度计划 ；（ 5）各项资源需求量计划 ；（ 6）技术组织措施 、质量保证措施和安全施工 措施；（ 7）作业区 施工平面图 。P29施工组织总设计的编制采用如下程序：（ 3）确定施工的总体 部署；（ 4）拟定施工 方案；（ 5 ）编制施工 总进度计划 ；（ 6）编制资源 需求量 计划；（ 7）编制施工 准备工作计划
6、 。P29动态控制程序 ：第一步 ：目标分解，确定计划值 收集实际值 （ 计划值和实际值的 比较 采取纠偏措施进行 纠偏，核心）P30项目目标动态控制的纠偏措施：组织措施 ：分工、流程、人员 等；管理措施 ：调整进度 管理 的方法和手段 ，改变施工 管理和强化合同 管理等；经济措施 ：资金、资源；技术措施 ：调整设计 、改进方法 、改变机具 。P32投标价 合同价 施工成本规划 实际施工成本 工程款支付 （前是后的计划值 ，后是前的实际值 ）P33项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同 ，以及承包人为项目经理 缴纳社会保险的有效证明。P33在紧急情
7、况下为确保施工安全和人员安全，项目经理有权采取必要措施保证与工程有关的人身、财产和工程安全，但应在 48 小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。P33承包人需要更换项目经理 ，应提前 14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理。承包人应在 接到更换通知后14 天内向发包人提出书面的改进报告 。发包人收到改进报告后仍要求更换的 ，承包人应在 接到第二次更换通知的28天内进行更换 。P36项目管理目标责任书编制依据：项目合同文件；组织的管理 制度 ；项目管理规划 大纲；组织的经营 方针和目标 。职责主持 编制项目管理实施规划进行授
8、权范围内的 利益分配参与工程竣工验收P36项目经理的职责与权限 （仅列易混项 ，没看书的看书了解 ，建议只记易混项 ）权限主持项目经理部工作决定授权范围内的 项目资金 的投入和使用、四参与制定内部 计酬方法P38风险和风险量的内涵：风险量 （损失 + 概率 ,分为 5 级）概率风险区 A风险区 C风险区 D风险区 B损失量P39施工风险的类型 ：组织风险 （人）；经济与管理风险 （合同、计划、信息计划 ）；工程环境风险 （自然）；技术风险（设计、方案、物资、机械）。P40施工风险管理的工作任务及工作流程：风险识别 风险 评估 风险 响应 风险 控制。风险评估 ：（各种风险因素发生的 概率 +
9、分析各种风险的 损失量 ，确定 风险等级 ）P42未经监理工程师 签字，建筑材料 、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工 。未经 总监理工程师 签字，建设单位 不拨付工程款 ，不进行竣工验收 。 （必考点 ）P42工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。工程.专业专注.2.专业专注.监理单位在实施监理的过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的 ，应当要求施工单位暂时停止施工 ，并及时报告建设单位 ；施工单位拒不整改或不停止施工的 ，工程监理单位应当及时向有关部门报告。编制依据编制主
10、体审批编制内容P45 监理工作的两个文件 （必考点 ）建设监理-总监主持监理单位技术负责人-规划在第一次工地会议前报业主监理实施监理规划、相关标准、施工专业监理工总监理工程师专业工程特点、监理工作流细则组织设计、专项施工方案程师主持程、工作要点、工作方法P47旁站监理 ：在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工 前 24 小时 ，应当 书面 通知监理企业派驻工地的项目监理机构 。旁站监理人员实施旁站监理时，发现 施工企业有 违反工程建设强制性标准行为的，有权 责令施工企业立即 整改； 发现其施工活动已经或者可能危及工程质量的，应当及时 向监理工程师或者总监理工程师报告，由总监理工程师 下达局部暂停施工指令或者采取其他应急措施。（必考点 ）P50企业管理费 ：检验试验费 ：不包括新结构 、新材料 的试验费 ，对构件 破坏性 试验及其他特殊要求检验试验的费用和建设单位委托检测机构进行检测的费用，对此类检测发生的费用 ，由建设单位 在工程建设其他费用中列支 。企业管理费中的税金包括：非生产性 车船使用 税、房产 税、土地使用 税、印花 税、城市维护建设税 、教育费附加、地方教育费附加 。P52规费 ：养老、失业 、医疗 、生育、工伤保险 + 住房公积金 + 工程排污费 。P54措施项目费 （ 9 笔费用 ）： 大脚二特工 、冬夜已安全 。不可竞争费
