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2、里呆得并不如意，因为他们已经被管理者和其他同事视为有“问题”的人。他们出现离职的想法和行动是不足为奇的。作为管理者，应该时时刻刻注意这些员工的动向，早做准备。一般来说，问题员工在辞职前，是不会大张旗鼓地表示要辞职的，他们辞职的行动总是在悄悄地进行。尽管如此，管理者还是能够从他们的一些行为上发现他们辞职的意向。员工辞职的征兆：一、 一贯滔滔不绝，他突然不声不响越是平常喜欢说话的人，在辞职之前越是保持沉默，总是不声不响地干自己的事情。二、 偷偷收拾自己的东西，慢慢往家里带 员工在公司里积累很多自己的东西，如果一次全部拿走目标显然很大，他们只能慢慢地、一点一点地往家里带。三、 一贯衣着随意，突然西装
3、革履 如果某个员工一贯着装特别休闲，特别随意，而突然某一天他西装革履地出去，那么非常有可能是去别的公司面视。四、 聊天中流露出离职的倾向 一个人很难严格地控制自己的想法，打算离职的员工往往在茶水间等公司非正式场合的聊天中流露出自己离职的倾向。五、 请假增多，上网的时间增多 要离职的员工工作的热情明显降低，并且会花大量的时间去搜索一些职场方面的需要，因此他们会经常地请假。有时候他们会以加班的名义留在办公室，在网上检索招聘信息或对劳动法特别感兴趣，那么这个员工非常可能有离职的倾向。如何对待绩效不佳者管理者对于某些问题严重的员工，希望他们尽快离职，但是对于大多数问题员工，还是要通过管理和帮助改进使他
4、们不再成为问题员工。因为离职的成本问题是很大的，不到非辞退不可的地步，还是尽量把这些员工留下来使用。一、如何与绩效不佳者面谈在大多数公司实行正位分布的绩效考核标准，即优秀的员工是少数，表现差的员工也是少数，大部分的员工都是中规中距的。末位淘汰制是现在比较流行的公司人事管理制度，排在末位的一些员工马上就面临着被淘汰的命运，但是这样的制度往往在法律上引起纠纷。优秀的管理者不会死板的去执行末位淘汰制，他们会在淘汰之前与绩效不假的员工进行沟通，督促这些员工进行改进。1、 定存在的问题并达成共识 管理者在与问题员工进行沟通的时候，首先要向员工指出他的问题所在并咨询员工对此的看法，努力使员工与自己在这问题
5、上达成共识。2、 定问题产生的原因 确定存在的问题之后，要与员工一起寻找导致问题产生的原因。是因为员工自身能力不够，还是因为团队的合作不够，或者他所进行的工作预算不够，没有得到经理充分的授权，等等。3、 确定需要采取的行动并达成共识 在与员工确定问题产生的原因后，管理者需要与员工共同制定改善计划。管理者需要步步深入，通过与员工的深入沟通，确定双方认同的改善计划。4、 为行动提供必要的资源 公司要为员工的改进提供相应的资源。譬如：如果是其能力有限，那么公司应该给他培训的机会，提升他的能力；如果是因为团队不合作，那么管理者应该敦促团队给其足够的支持。诸如此类的资源，公司是有义务提供的。5、 监督并
6、及时反馈 在员工进行改进的过程中，管理者以及人力资源部应该对其进行监督并向他进行反馈。在工作中实践加反馈才能出真知。实践的时候，一定要有人对出于改善期的员工工作进行反馈。如“你这么干不错，继续”，“这样做不行，咱们试试别的方法行不行”。如果不给予监督和反馈，员工往往只能在原地徘徊，无法达到改善的目的。 在辞退员工之前，这样一个绩效改正期的流程是不可缺少的。在经过这样一段绩效改正期以后，如果员工的问题仍然存在，那么公司直接把他辞退不会引起任何法律纠纷。二、行为表现反馈频率 行为表现反馈是有规律的。管理者对于员工的反馈，包括批评和表扬。无论是批评还是表扬，合适的方法是及时地进行反馈，即发现员工缺点
7、的时候及时指出，发现员工成绩的时候及时表扬。管理者在平时不反馈，在最后考核的时候把平时的记录一起反馈给员工，这种做法是不合适的。三、如何批评问题员工 对于问题员工，管理者会经常给以批评。但是，批评一定要注意方法， 否则达不到效果。批评时要描述，不要判断。批评员工的时候，要描述员 工所犯的错误，然后指出员工错误所导致的结果。管理者切忌抛开事实， 从道德品质的层面对员工进行批评。此外，在批评的时候，管理者要有针 对性，针对某一件事情对员工进行批评，泛泛而谈的批评对员工没有效果。 因为对于一大堆批评，员工印象较深的只是首尾两端的批评。淘汰管理 对于那些经过改进仍没有效果的问题员工，公司应该毫不犹豫地
8、对其 进行淘汰。一个科学的淘汰机制对于企业的发展非常重要，淘汰机制是有 生机的人事制度的根本保证。一、企业建立淘汰机制的重要性一个科学的淘汰机制对于企业有以下作用： 刷新组织气氛，保持企业活力 刺激新的管理方法的引进 有机会辞退不适用的人 裁减富余人员，可以降低成本，提高竞争力 促进企业改善管理，提高工作效率二、淘汰处理应注意的原则 淘汰处理应注意的原则 1不能不教而诛 6不要以罚代管 2尽量不伤害其自尊心 7不要理论细节 3不要全盘否定 8不要激化矛盾 4不要掺杂个人恩怨 9尽量弥补精神和物质损失 5淘汰面不宜过大 10加强宣传教育，认识淘汰的必要性和重要性三、淘汰员工的方法管理者应该掌握有
9、效的辞退问题员工的方法。以下这些方法是管理者可以经常应用的：1、 合理利用合同期的规定 企业与员工都签订了劳动合同，如果企业决定要辞退某个员工，在劳动合同到期的时候不与他续签合同，自然就与这个员工解除了劳动关系，并且不承担任何的赔偿责任。2、 利用业绩考核的硬指标 管理者应该善于应用业绩评核中的硬指标。如果问题员工没有达到规定的硬指标那么对其进行淘汰是合理合法的。3、 自我“爆炸”法 自我“爆炸”法在东南亚的一些国家和地区非常流行。管理者有意思地提高员工的工作级别。加大他的工作压力和责任。问题员工承受不了这样的压力，会觉得自己不胜任这个职位，自己就会提出离职。4、 最高任职年龄 企业可以针对某
10、些问题员工规定最高任职年龄，让这些员工觉得在公司里没有自己进一步发展的空间而主动辞职。5、 让别人来“聘用”问题职工 问题员工在本公司被淘汰，也许别的企业还需要这样的人，因为可能他的技术等条件符合其他公司的需要。管理者可以主动地通过猎头公司为问题员工寻找合适的企业。如果有企业把这个员工挖走，实际上是帮助本公司促成了问题员工的离职。 除此之外，对问题员工委以虚职或者实行职位分离，消减其权力，利用工资手段等都可以有效地促使他们离职。 在淘汰员工的时候，管理者一定要遵纪守法，根据劳动法规和企业的人事制度来进行。一般来说，劳动法，员工手册，发物规范，绩效考核和企业的发展策略是对员工进行淘汰的依据，管理
11、者只有根据这些规定，才能淘汰员工。具备同理心一、认识同理心同理心是情商理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而到相互理解、关怀和情感上的融洽。同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换成自己，也就是设身处地去感受、体谅他人。事实上，当人民遭遇坎坷磨难时，尤其对于那些问题员工，我们根本帮不上忙，有时候靠某句简单的话去安慰一下。但我们往往不懂得这句话该怎么说，经常帮倒忙。因为我们不能真正懂得别人心田里的禾苗需要怎么的培育。二、如何具备同理心同理心可以提升管理者的素质，带来良好的人际关系，可以融洽管理者和员工之间的工作气氛。深层次的同理心使人更能体验生活，可以设身处地地倾听，善意
12、地去替别人着想。1、 站在对方的角度站在对方的角度就是将心比心，把自己放在对方的位置，体验对方的处 境。2、 专心听对方讲话 专心地倾听对方的谈话，可以让对方觉得被尊重，觉得找到了知音。3、 能正确辨识对方的情绪 管理者要善于观察问题员工的非语言性动作，从中可以解读员工心底深处的想法。4、 能正确解读对方说话的含义 从员工的话语和表情中理解员工真实的想法。学会倾听一、倾听的重要性 据行为专家研究，人际沟通有10%靠语言表达，30%靠语调和声音，有60%是靠肢体语言。分析这个研究可以发现，在人际沟通中语言和声音的作用所占比重很大的，因此，只有作到有效的聆听，充分准确地掌握对方语言中的信息，才能进
13、行有效地沟通二、听的层次在日常生活和工作中，我们经常发现，并不是每一个人都能够做到有效地倾听。“听”有层次之分，低层次的听不能有效地帮助沟通，高层次的听才能洞悉对方话语中的真实含义。1、“听而不闻”最低层次的听这种听即是平常所说的“耳边风”之类的听，虽然人在听、但是完全没有听进去，对方的话语在脑海里根本没留任何印象。2、敷衍了事地听 较于“听而不闻”，敷衍了事地听已经对听有所反应，但是对于对方话语的含义仍然没有太深刻的印象。3、选择地听 选择地听，是只听那些适合自己的意思和口味的，只听自己爱听的，把那些与自己意思相左的，自己不爱听的一律过滤掉。有选择地听的结果是不能把握对方话语的完整含义的。4
14、、专注地听某些沟通技巧的训练会强调“主动式”“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑的。5、 同理心的倾听 同理心的倾听是听的最高层次。一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。而同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。通过同理心的倾听，管理者不仅能够完全准确地掌握员工的意思表示，而且还能够了解员工的感受。三、倾听的技巧想要有效地交流与发挥领导力，第一步就得了解对方，取得信赖。领导力并不是靠地位、职权、魅力，而是来自于“至诚”的沟通技巧，用这些来感动别人。如同与外国人交流时一定要用双方都懂的语言一样，沟通也要用对方听得懂的语言，这“语言”不仅包括文字、语调，也包括肢体语言，管理者需要掌握倾听的技巧，透过对沟通语言的观察来有效地领导员工群体。读人如读书 反映技巧 跟进技巧 专注技巧肢体语言 非语言是情感的语言读肢体语言的原则情感回馈重述改句反映情感反映想法开放式的引导简短的鼓励偶尔的问句注意的沉默姿势的投入适宜的身体移动目光接触不受干扰的环境心理上的注意培训管理
