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1、IT人才职业生涯规划近年来，IT行业开展迅速，IT人才竞争剧烈。除了已经投身奋战在IT工作岗位上人外，更有大批后备力量想投入其中。IT这一朝阳产业涉及的范围和领域相当广，同时也是人员流动非常频繁的行业。如何在这种频繁的流动中保持职业的持续稳定开展呢?IT人应该具备什么样的素质呢?什么样的平台对你的职业开展开展有利呢?这些是IT人与准IT人都应该考虑的问题。一、IT哪一领域合适你李明今年毕业于浙江省某高校的计算机专业。当初报考这个专业也是看中IT的好前景。在校期间，软件、硬件、网络等方面的课程都涉及了。李明也算比较努力上进的，成绩一直不错。但择业时却完全找不到方向了，只知道做专业相关的IT行业，
2、但从来不知道原来IT中还有这么多的领域，就算一样的领域也包含众多不同性质的岗位。李明也不知道哪个合适自己，看到IT方面的差不多就投了简历。合适做什么不是主观上的想当然，而必须由客观的因素来提醒。这里的客观因素指的就是内在个性。这里的内在个性与生活中的个性或性格是不同的，它指的是职业中的个性，它折射出来的是个人在工作中的心理特征、心理倾向等。通过内在个性的分析，可以得出一个人擅长做什么工作，喜欢以何种方式工作，工作中待人处事的风格以及判断与决策才能的强弱。众所周知，IT作为一个大的行业，其涉及的范围和领域极广，包括：软件、硬件、网络、通信以及其它的电子方向。IT人与准IT人往往会遇到这样的情况，
3、大学读的计算机专业，虽然所学课程也有所侧重，但实际操作和理论还是有很大的差距。学了很多，但是进入哪一个领域最能发挥自己的才能，以及哪一个领域的开展前景好，自己心里其实并不清楚。只是将就业的方向定位在了IT这样一个模糊的范围内。对于入行没多久的新人而言，这方面恐怕是颇有体会的。二、解析自身才能架构刘洋是公司业务骨干，技术一流，参加过公司多个大工程的开发工作。老板对刘洋的表现颇为满意，早就有意要提拔他。之后，公司接到一个工程，老板于是将它交给刘洋负责。刘洋对老板的赏识与栽培心存感谢，决定一定要把工程做好。可是事情并不像刘洋想的那么顺利与简单，刘洋以前只是负责技术，对于组织指导团队没有任何经历。工程
4、组中也有一些老员工，很不配合，刘洋也不知道怎么找他们沟通，结果整个工程组的工作效率低下，工程期一拖再拖。老板对颇为不满。刘洋对此感到既无辜又很无奈。职业参谋认为，个人才能可以分为：硬才能与软才能。硬才能包括：个人受教育情况、专业背景、工作经历与成绩等。软才能主要指沟通协调才能、组织才能、团队协作精神、学习才能等。一个人的才能是从事某项工作的根底。有什么样的才能决定了一个人的处于什么样的层次。但在现实操作中除了适才适用外，还有两个极端。一是自身的才能不被认可，才能到达了但没有找到相应的职位。二是公司提拔时没有考虑到个人才能是否到达，造成职业人高处不胜寒的窘境。高位虽好，但假如才能达不到，很可能遭
5、遇彼得原理陷阱。详细到IT方面，专业知识与专业背景无疑是为你翻开IT大门的钥匙。同时，我们也知道IT是个开展迅速、日新月易的行业，其知识技术更新换代之快是传统行业所无法比较的。这就要求IT人在拥有突出的学习才能。通过业内企业招聘人才的标准，可以肯定的是IT型的复合人才越来越走俏了。因此，IT人要想有持久的开展应该分析一下，除了专业背景外，自己在其它方面还具有什么样的才能呢，尤其是软才能方面。因为软才能在你的岗位确定方面有着重要的作用。三、IT行业里的岗位素质要求王军给人的印象不太符合大部分人观念中的IT人的形象。他是个表现欲和沟通欲望非常强的人。而王军入行两年来一年在研发部工作，周围的同事都擅
6、长用代码和机器沟通，却沉默寡言，不擅长与人交流。王军在这种环境里觉得很不适应。于是王军离任后应聘进入了IT行业一家知名公司的营销部工作。王军认为这份工作既发挥了自己的技术优势，也充分发挥了自己的沟通才能，两全齐美。IT行业所包含的岗位，可以大体上分为四大类：管理类、销售类、技术支持类与研发类。调查显示，沟通才能、团队合作、学习才能、责任感、问题解决才能、诚信、主动性、理解才能、应变才能、抗挫抗压才能、踏实、大局观是这四类岗位都必须具备的素质，但是又各有侧重。例如，对管理类人员而言，沟通才能、责任感、学习才能和团队合作等四个维度的重要性就超过了对其他维度的要求，而销售类人员那么在沟通才能、问题解
7、决才能、主动性和诚信等四个维度上，技术支持类人员在学习才能、责任感、团队合作和沟通才能等四个维度上，研发类人员在团队合作、学习才能、责任感和问题解决才能等四个维度上会有着其他维度所不可比的更高要求。职业参谋认为，除了最根本的职业核心素质，四类岗位又分别有各自岗位进一步的要求：其中管理类人员对成就导向、时间管理才能和执行力有比较高的要求;技术类人员对态度严谨、时间管理才能和口头表达才能有进一步的要求;销售类人员除了根本职业核心素质要求外对口头表达、组织才能和顾客导向有相比其它岗位更高的要求;研发类人员对逻辑思维才能、时间管理才能和态度严谨有别于其他岗位的自身要求。四、开展空间于桦大学毕业后，一直
8、在一家小软件公司呆了四年。用她自己的话说就是我是和这家公司一起成长起来的。如今的于桦是公司里的业务骨干，成功做了很多工程。四年的时间呆在同一家公司，对于IT这样一个人员流动性频繁的行业来说已经很少见。尤其是在一家小公司呆四年。于桦谈起当时进公司时，自己当时完全是被老板连哄带骗弄进公司的。四年中，虽然公司也在逐步开展，可是速度着实有点慢。老板对于桦虽然不错，可提到加薪就会摆出一副苦瓜脸，可想而知，加薪的可能性就几近为零了。眼见年龄渐渐大起来了，于桦觉得是不是该走的时候了，要趁自己年轻再拼一把，找一家开展空间大一些的公司。求职的过程中，职业人最常遇到的问题是用薪水与开展空间作比较。笔者认为，二者之
9、间是一种利益分配的问题。薪水代表着眼前利益，而开展空间那么代表着长远利益。薪水是会随着一个人的职业的开展有所提升的，因此开展才是硬道理，才是薪水上升的有力保证与根本。与开展空间直接相连的就是企业平台。在选择企业时，也不是以大公司或外资企业就好，开展空间就一定大。职业人必需要明确开展空间是自己职业开展的一条线，可以由很多的阶段和公司平台组成。在某一个平台无法提供开展空间的时候，可以重新选择。在一项针对IT人的工作状态的调查中，当被问及在什么情况下会选择分开公司，假如可以拿到更加的薪水高居榜首。这表达IT人的一种从业心态。IT是一个年轻化的行业，从业人群年龄大多在20-40之间，同时IT业也是一个
10、人员流动非常频繁的行业。在许多人的眼中，IT人的职业开展在35岁就根本停顿了，将开展问题留给了35岁后的自己，所以才会出现上述问题。抱有这种观点的人，将IT的范围缩小到了技术人员方面。即使是这样，这种观点也有不当之处。遭遇35岁劫难的IT人就是因为对开展空间问题没有做好准确地评估与准备才导致问题的出现。假如在前期早有准备，这部分人就会沿着既定的道路开展上去或者在适当的时机完成了相应的转型。合适的才是最好的。职业参谋建议：IT人应该将IT行业细划为不同的领域和岗位，结合自身的才能和素质，选择其中最合适自己的一个方向，给自己的职业生涯做好相应的规划准备，才能确保职业开展持久而旺盛的生命力。 .cO
11、m推荐职业生涯规划理论Whenmychildrengrowup,Idontwantthemtohaveajob,Iwantthemtohaveacareer.这是英国首相布莱尔在参观SheffieldJobCentre时说的一番话.职业生涯管理(CareerManagement)是近十几年来从人力资源管理理论与理论中开展起来的新学科。职业生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯霍尔(DouglasT.Hall)的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。职业生涯系统是组织机构搜集各种人力资源方面的政策、优先权、和行为，并用以管理雇员进入组织、融入组织及分开组织的整个流程。一个完善的职业
12、生涯系统可以协调雇员的行为(包括进入，融入、及分开)进入一个标准的程序，这样有助于雇员尽快的适应组织环境.职业生涯管理分为个人的职业生涯管理和组织的职业生涯管理，个人的职业生涯管理是以实现个人开展的成就最大化为目的的，通过对个人兴趣、才能和个人开展目的的有效管理实现个人的开展愿望。企业职业管理的最终目的是通过帮助员工的职业开展，以求组织的持续开展，实现组织目的。组织职业生涯管理是以进步公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的的，通过个人开展愿望与组织开展需求的结合实现组织的开展。一.个人职业生涯管理1)人格因素在职业选择上的影响霍兰德(Holland)的职业选择模型是建立在人们早期童年时的
13、经历和以后的人格开展将会影响他/她的职业选择的假设根底之上的。实际上每个人不是只包含有一种职业性向，而是可能几种职业性向的混合，Holland认为，这种性向越相似，那么一个人在选择职业时面临的内在冲突和犹豫就越少，他认为可能的职业性向分别为实际性(realistic)、调研性(investigative)、常规性(conventional)、艺术性(artistic)、企业性(enterprising)、社会性(social)2)职业锚：施恩(Schein)阐述了不同的人可能以他们的天资、动机、以及个人价值为观点，从而为他们的职业作出不同的定义;个人开展职业锚将会指引他/她的职业生涯。职业锚要
14、有五大类型：-管理才能型的职业锚-平安型职业锚-自主型职业锚-创造型职业锚职业锚可以判断雇员到达职业成功的标准。通过职业锚，可以有针对性的为员工开展职业生涯规划，到达最大程度的鼓励员工的效果。职业选择是个人人格的表现，然而个人的技能也必须符合工作职位的要求。因此，个人必须具有或者具备开展与其喜欢的职业相适应的工作才能，这就对组织的选择和使用人才提出了同样要求，必须实现标准的组织生涯管理。二.组织职业生涯管理组织职业生涯方案活动与个人评估活动类似。二者的主要差异是，由组织进展的职业生涯方案直接针对其特定的人力资源规划目的。因此，很多组织所设计的方案范围很广，从工作开展道路(与员工相联络的表达清楚
15、的政策)，到为适应退休和提早退休而调整的职业生涯设计。组织的职业生涯管理作为整个人力资源管理的一部分，和其别人力资源管理方法是严密关联的。组织职业生涯方案活动与个人评估活动类似。二者的主要差异是，由组织进展的职业生涯方案直接针对其特定的人力资源规划目的。因此，很多组织所设计的方案范围很广，从工作开展道路(与员工相联络的表达清楚的政策)，到为适应退休和提早退休而调整的职业生涯设计。组织的职业生涯管理作为整个人力资源管理的一部分，和其别人力资源管理方法是严密关联的。1.由上我们可以看出，职业生涯管理是一种互动式的管理，个人和组织必须都承担一定的责任，双方共同完成对职业生涯的管理。在职业生涯管理中，
16、雇员个人和组织须按照职业生涯管理工作的详细要求做好各项工作。无论是个人或组织都不能过分依赖于对方，因为有些工作是对方不能替代的，从个人角度看，职业生涯规划必须由自己决定，要结合自己的性格、兴趣进展设计。而组织在进展职业生涯管理时，所考虑的因素主要是组织的整体，以及所有组织成员的整体职业生涯开展。美国的在于通过对所有员工的管理，充分发挥组织成员的集体潜力和效能，最终实现组织经营管理，必须有完善的信息管理系统，只有做好信息管理工作。才可能有效地进职业生涯管理。在职业生涯管理中，员工个人需要理解和掌握有关组织各方面：例如组织的开展战略、经营观念、人力资源的供求情况、职位的空缺等。组织也需要全面掌握组织成员的情况，例如员工个人性格、智能、潜能、情绪能以及价值观等。根据职业生涯管理的特点
