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1、论战略成本控制对传统成本控制步骤的重塑 摘要：叙述了战略成本控制针对传统成本控制的不足之处，将控制重心向其两翼产品研发和设计阶段和社会成本阶段倾斜，经过成本抑减、成本避免、成本筑入等方法，对传统成本控制步骤进行重塑，使企业在实现本身成本控制目标的同时，又能降低产品的社会成本，从而深入拓宽了企业的成本优势范围。战略成本控制，已成为化工企业成本管理的必定选择。关键词：战略成本控制；成本控制步骤；重塑在国际金融危机的全球影响下，企业外部“开源”面临着极大的风险和挑战，内部“节流”降本增效便成为其渡过难关的首选。然而，缩减日常支出、裁员减薪等成本控制方法收获的效果通常通常，且易损害企业的社会信誉和职员
2、凝聚力。企业必需重视成本策略和结构上的改善，才能找到一条长期有效的“节流”之道，安全渡过危机。和企业发展战略相吻合的战略成本控制，成为当代企业成本控制的必定选择。一、成本控制重心转移（一）成本控制理念的更新传统成本控制以“降低成本、降低支出”为宗旨，符合一贯提倡和秉持的“节约”观念。不过，在实施控制的步骤中普遍存在两个问题：一是控制范围局限于生产经营过程；二是压缩预算费用不分阶段不管主次不论缘由一刀切。简单化的控制模式直接造成企业的成本费用管理缺乏弹性，详细操作时“一紧就死、一松即散”，远未达成“控制”应有的成效。将战略成本管理引入到成本控制的实施过程中，就要求企业更新控制理念，树立为节约而花
3、钱的新思想，将控制重心转移到和企业发展战略相结合的高度，即向其两翼产品研发和设计阶段和社会成本阶段倾斜。尽管企业为此会对应地增加一部分开支，但从“投入”和“产出”的对比来看，却能够为企业带来成倍增加的经济效益和社会效益。（二）成本控制手段的扩展战略成本控制的实施，需克服传统成本控制中的两个不利原因：一是控制信息的反馈滞后；二是信息的正确度值得商榷。所以，企业必需根据本身生产特点和管理要求，进行动态实时控制，建立起对应的成本动态反馈控制模型。开发以计算机信息系统为基础的交互式成本控制系统和成本管理决议支持系统，以提升成本反馈控制的效率和效果。同时，经过人机交互方法，能判定企业的调控方法是否存在弊
4、端，是否达成控制目标。ERP系统的推广实施为战略成本管理信息化构建了技术平台。ERP系统充足利用价值链分析，对企业的业务步骤进行综合评价及重组优化，摒弃了那些不发明价值的步骤，从源头上消除了无效成本的发生。依据企业的不一样战略目标，在ERP系统中输入不一样的参数，能够使ERP系统的运行符合企业战略的要求。如企业可在“成本管理”模块中选择不一样的成本归集、核实、分配和分摊方法等。（三）成本控制重心前移传统成本控制范围局限于生产领域中产品的生产和成本形成过程，其控制方法是首先建立起一套固定的标准成本指标体系，其次在日常成本管理中偏重于单一成本的降低和费用的节约，最终以成本费用的升降作为评价管理成效
5、的唯一标准。这种“单一”的观念，越来越不能适应当代成本管理的需要。企业为保持长久竞争优势，必定要求一个全方面性和前瞻性相结合的成本管理模式和策略。战略成本管理实施，需要适时改善标准（或限额），重组成本控制模式，在传统的制造成本控制基础上，将重心转移到产品研发和设计阶段，进而再将控制对象延伸到产品生命周期的全过程，形成一条脉络清楚的价值链，以适应产品更新换代快，新技术投入比重不停加大的现实情况。（四）成本控制重心后移当代企业是由股东、职员、供给商、用户、政府和社会等组成的一个利益共同体。作为利益共同体，企业负担着多元化责任，既要为股东发明财富，为职员构建培训和发展的平台，为消费者提供优质的产品和
6、服务，又担负着公益、环境保护、友好等很多社会责任。所以，企业应该全方面衡量产品寿命周期内的成本和效益，以社会成本最小化作为成本决议的依据，实施真正的全寿命周期成本控制。二、成本控制新模式（一）成本抑减1.含义。“成本抑减”一词，源自西方，英译为Cost Reduction。其意是指有组织、有计划地利用多种技术方法和管理方法对企业成本形成环境进行改造，以消除和降低无效成本的管理方法。成本抑减，属于战略成本控制的初级形态，详细表现为“成本维持控制”和“成本改进控制”两种实施模式。2.对比。从两种控制的对比中不难发觉，成本抑减，较之传统成本控制更主动主动，更富开拓性、创新性和前瞻性。实施成本管理时，
7、可连续不停地发觉问题，并立即纠正，以改善成本费用支出标准，提升工作效率，达成加强成本管理，提升经济效益的目标。但需要注意的是，成本抑减的实现，必需借助于良好的成本控制基础和运行机制，经过成本抑减所建立起来的新的成本控制标准，也必需依靠健全的成本控制体系来维持。3.成功案例。在世界化工行业，王永庆被誉为“经营之神”。由她任董事长的台塑集团，不论台湾经济高速增加还是低迷萧条，总能保持一定速度的成长率。台塑“神话”，得益于王永庆构建并付诸实践的“合理化”成本“抑减”管理模式。这套模式的基础理念是：在产业特征一定的前提下，从组成产品成本的最原始原因出发，沿着生产和管理步骤逐项作异常点的深入分析和连续改
8、进，以促进效益的提升和成本的降低能达成最合理的境界。如此循环往复，永无止境。王永庆的创新之处于于，提出了“单元成本分析法”。强调对组成产品成本的各个最小单元进行不一样于以往的深入分析，以发掘问题点进而处理问题点。这就将“成本控制”、“成本抑减”和“目标管理”更为紧密地结合在一起。其做法大致可描述成“标准目标分析控制抑减新目标新标准”这么一个循环公式。基础分为五个步骤：一是以石化工业的产业特征为前提，依据组成产品成本的最原始原因来发掘成本异常，各成本项目以“鱼骨图”或“成本树”的形式列示；二是针对实际成本和标准成本之间的差异，沿生产线逐项作深入分析和连续改进。比如，王永庆在实践中发觉，任何一套引
9、进的生产设备和技术全部不是完美的，全部有深入改进的空间，需要采取单元成本分析法，依靠台塑职员的切身感，沿现有的生产线逐项做点的改进；三是若差异连续三个月为正值，则重新检讨并据此设定新目标；四是若差异为负值，则不管时间长短，一律采取专案方法立项改进并连续跟踪改进结果，直至由负转正为止；五是由点及面，形成制度，如此周而复始，不停追求效益提升和成本降低。A、整理问题型鱼骨图（各要素和特征值间不存在原因关系，而是结构组成关系，对问题进行结构化整理）。B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特征值通常以“为何”来写）。C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特征值通常以“怎样提升/改进”来写）。（二）成本避免1.含义。“成本避
10、免”一词，英译为“Cost Avoidance”，是一个立足预防，从源流管理的角度来挖掘成本降低潜力的控制模式。它主张事前预防重于事后调整，企业应在早期尽力避免可能发生的无效成本，节约费用支出。这就需要企业在产品的开发、设计阶段，经过重组生产步骤，来避免无须要的生产步骤，达成成本控制的目标。如去掉产品的无用功效、用新材料替换旧材料、对产品的设计、生产工艺、生产程序进行改造和改进等。 2.实质。成本避免属于战略成本控制的高级形态，必需和工艺、工序在源流阶段的革新相结合，共同实施。因此当代成本避免的实质是“成本革新控制”。其关键内容是：一是在生产经营活动开始之前，对成本动因展开深入的调研和透彻的分
11、析；二是在满足企业整体效益和符合市场需求的前提下，重新构思和计划企业的生产经营行为；三是追求科技和管理进步所产生的成本效益效应。3.成功案例。日本的“成本企画”（Target Costing），被美国幸福杂志称为“锋利的日本秘密武器”、 “为预计、监控和解释成本的体系，相当简单不过有效”。其特征是，“目标成本的设定、分解、达成、再设定、再分解、再达成”，这一多重中心实施循环。每一次循环就代表对成本的一次挤压。丰田企业经过实施全步骤多重中心控制，将价值工程分析法和成本管理结合起来，实现先导式、更具成效的成本免去。丰田企业的成本企画是一个独树一帜的成本避免。独特之处于于，它针正确源流对象是“制品c
12、oncept”。“制品concept”确实切含义是“产品观念”。以汽车为例，外在有式样、格调的“观念”，内里有行驶性能、驾乘舒适度、操作及功效上的“观念”等。全部这些“观念”反应的均是源自对产品本身的要求，含有较强烈的主观导向。鉴于这类“观念”，开发设计人员就会把眼光转向车身、底盘、马达、刹车、动力源、内装和隶属备品等一系列详细问题。不过增加材料、改善加工技术等方面的投入必定拉动整体成本的上升，这在设计攻关中将会引发技术人员对成本的思索：能否使这部分成本少上升甚至不上升，能否使上升额在其它“观念”改变较少或不改变的领域得以消化吸收。其实，所谓的“产品观念”，就是服务于源流管理，聚集了现有工程和
13、成本要素，并可融入未来成本思索的一个“产品构想体”。针对产品构想体的管理是成本控制质的飞跃，较之于传统的反馈型成本控制模式有了根本的转折，即以产品观念为对象实施自觉的、前馈型成本控制。（三）成本筑入1.含义。“成本筑入”一词，英译为“Buildingin of Cost”，是成本避免思想在实务中的深化。其本质是预防性、前馈式成本控制。因为“筑入”的成本是“先天性”成本在生产阶段无法左右其开支的成本，因此，只有当这部分成本得到有效降低时，才有可能从根本上大幅度降低产品成本。2.实质。成本筑入的过程，是企业优化成本结构的行为过程。它将技术和会计结合在一起，按功效分解目标成本，并在设计制造工艺上给予
14、详细化，进而进行会计估算，用以衡量设计和制造工艺决定的产品成本是否在目标成本范围内。这一过程能够形象地表述为：对成本这种特殊部件的削减和重新装配。所以，成本筑入，实质上是结合价值工程进行成本改进和功效成本分析评价的方法，其目标是获取最优化成本结构。3.实践。时下，“低碳”、“绿色”观念深入人心，可连续发展备受社会关注，化工产品的弃置和环境损害问题成为化工企业不容回避的问题。废弃成本关键包含产品和包装物废弃后的废物处理、回收、循环利用成本;环境损害成本关键指因为产品的生产、使用、废弃而损耗、保护、恢复环境和后所支付的成本，包含保护成本、恢复成本、再生成本、替换成本、损失成本等。作为“社会人”的企
15、业，理应负担起对应的社会责任，在“成本筑入”时期就考虑到产品的弃置成本，在研发设计阶段“筑入”产品的弃置成本。这么，首先能满足企业本身成本控制目标，其次又能维护社会公众利益;既符合社会效益，又符合企业长远利益;既降低了产品的社会成本，又拓宽企业的成本优势范围。三、结论由本文叙述可见，伴随成本控制理论和实践的不停演化，成本控制观念不停更新，事前成本控制越来越受到重视，成本控制和战略管理越来越紧密地结合在一起。在目前急剧改变的经济环境下，企业利用战略成本控制对传统成本控制步骤进行重塑，实施真正的产品全寿命周期成本控制，成为当代企业降本节流的必定选择。参考文件：1胡建新.寿命周期成本策划EB/OL.XX 270c43270722192e4536f619.html.2李春海.战略成本管理初探J.当代企业管理，2021，(35).3薛巨泉.浅谈企业的战略成本管理J.大众文艺(理论)，2021，(9).4温秋鹏，淮建平.战略成本管理和ERPEB/OL.XX
