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1、安全文化建设的新模式按：金川集团以杜邦、必和必拓等全球知名企业为标杆，以多年来积淀的深厚安全文化底蕴为基础，研究提出了“五阶段三角形”、“五阶段阻尼减幅式”、“五阶段叠加共振”和“五阶段衰控升级”等四大安全文化管控原理，按照“理论-实践-总结-升华-再实践”的建设思路，建立了以“四层次安全文化为主导、五大专业化和四大延伸工程为配套，管控级别与管控评价协同运作”的“4542”型“五阶段”安全文化管控集成体系，打造出具有金川特色、承载金川安全文化的先进管控集成模式，实现了安全文化的落地与传承。关键词：安全文化建设模式金川集团是以矿业和金属为核心的垂直一体化、相关多元化的大型矿业集团，是国内最大的镍
2、钴铂族金属生产企业，主要生产镍、铜、钴、铂族贵金属、有色金属压延加工产品、化工产品、有色金属化学品等，被誉为中国的“镍都”。经过50多年的建设与发展，金川集团已成为全球同类企业中生产规模大、产品种类全、产品质量优良的公司之一。邓小平同志视察金川时，曾赞誉金川为“难得的金娃娃、祖国的聚宝盆”；2009年吴邦国委员长和温家宝总理先后到金川视察指导工作时寄予金川集团“实施跨国经营，建设百年金川”的殷切期望，并称赞“金川是中国的一个骄傲”。金川集团始终坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方针，牢固树立“员工生命和健康高于一切”和“一切事故皆可预防，一切事故皆可避免”的安全理念。2009年，金
3、川集团董事长、总经理提出了“用先进的安全文化引领公司安全发展”的全新思路和对策。为此，金川集团把目光瞄准安全业绩卓越的杜邦、必和必拓这样的全球知名企业，走出去，请进来，学习、借鉴、吸收他们的先进经验和成功做法，以实现零伤害为目标，以构建金川特色企业安全文化为基础，以“五阶段”梯进式安全管控模式为主线，深入研究挖掘金川集团多年来积淀下来的深厚安全文化底蕴，优化安全文化要素，整合安全文化资源，创新安全文化管控模式，安全生产管控水平和保障能力显着提高。“五阶段”梯进式管控原理，研究建立了金川“五阶段”安全文化管控集成模式金川集团在认真分析总结国内外企业安全文化建设成功经验的基础上，基于“五阶段”梯进
4、式管控原理，研究建立了4个支撑原理即“五阶段三角形”事故控制原理、“五阶段阻尼减幅式”安全管控原理、“五阶段叠加共振”文化效应原理和“五阶段衰控升级”安全发展原理，1个主导模块即“五阶段”四层次安全文化（理念文化、制度文化、行为文化、物质文化）建设模块，2个配套模块即“五阶段”五大专业化（生产组织、工艺系统、设备设施、项目建设、本质安全人塑培）安全管控匹配化建设模块和“五阶段”安全文化四大延伸工程（人机环科学匹配化、安全标准化、零伤害理论模型、关键要害岗位）建设模块，以及1个管控级别模块和1个评价模块。这些共同构成了金川“五阶段”安全文化管控集成模式-金川模式。打造“金川模式”的根本目的，就是
5、把安全文化管控水平从事后管控逐步提升到缺陷管控、系统管控、风险管控，最终达到文化管控，从而实现零伤害目标。主要任务，就是要求时刻突出全面、全员、全过程、全方位特征，涵盖各专业、各领域、各层级，涉及生产、管理、经营各环节、各方面，形成各项工作有机结合、优势互补、良性互动的良好局面。金川模式，是承载金川安全文化、实现零伤害和长周期安全生产的一套比较科学、卓越的梯进式安全文化管控模式，充分体现了安全文化管控的科学化与系统化、精细化与集约化、体系化与机制化、流程化与模式化的管控思想。“五阶段”梯进式推进为主线，全方位、全过程推动金川模式的落地与传承为了推动金川模式的落地与传承，金川集团研究建立了以安全
6、管理项目落实为保障，融安全文化认知交流培训、安全对标达标提升、安全文化效果评估和卓越先进安全管控法为一体的金川模式落地推进机制。-以季度重点安全管理项目推进计划为保障，搭建金川模式落地运作机制平台金川集团根据金川模式的核心任务，借鉴建设项目的管理模式，从顶层设计入手，研究编制季度重点安全管理项目推进计划，明确每一个项目的推进目标、任务、时间节点和责任人，制定措施，细化目标，落实责任。各基层单位把重点安全管理项目计划进一步细化，分解落实到职能科室、车间（工区）、班组。在安全管理项目推进过程中建立公司按月督察落实、按季逐项评审考核，基层单位按计划推进、按月评价考核的推进运作机制，定期召开两级项目推
7、进例会，加强督导检查，狠抓落实，搭建起金川模式落地运作机制平台。-以人员安全培训和交流为抓手，建立金川模式认知认同运作机制积极开展“金川模式”四大支撑原理和“4542”型安全文化管控知识培训和交流沟通，引领各级员工自觉学习安全文化管控知识，自觉履行安全生产职责，不断增强各级人员对金川模式认知认同度。一是以每季度安委会作为金川模式宣贯的重要阵地，把金川模式中四大安全文化管控原理和“4542”型“五阶段”安全管控运作机制作为公司安委会会议的一项重要内容，集中对公司决策层和二级单位主要负责人进行思想宣贯，提高决策层认知认同度。二是每年举办公司中层管理干部安全培训班，重点学习“金川特色安全文化创建理论
8、模型与实施体系构架“卓越、科学的安全管控模式”、“企业五大安全管控模式”等知识，加深公司中层管理干部对企业安全文化的认知认同度。三是采取直线交流沟通方式，主管部门与厂矿管理层、操作层就金川模式安全文化管控运作机制进行面对面交流对话，“缺什么，补什么”、“要什么，给什么”，上至厂矿领导，下到班组员工，搭建金川模式全方位、全员覆盖的安全文化管控交流对话平台，提高各层级人员对金川模式的认知认同度。-以“长板引领，短板升级”为安全对标达标思路，建立金川模式整体推进运作机制按照“行业选标，企业树标”兼而施之的原则和“典型引路，标杆带动，整体推进”的安全对标管理思路，坚持推行“选（树）标+对标方案+对标=
9、达标”这一运作模式，通过咨询、查询、考察等手段，从金川模式运作过程与管控效果方面与优秀企业对标，选定行业标杆、树立内部标杆，评定层级短板，通过组织对标研讨会、总结会、经验交流会等方式，分析金川模式运作管控过程中出现的问题，确定金川模式改进、提升的关键因素和对标项目，完善对标内容、对标标准和对标措施，加强指导与检查考核，突出过程控制，持续改进，实现“对照标杆，持续改进，不断超越”优化提升目的，实现各厂矿、分（子）公司整体安全管理水平的全面提升。-以“五阶段”安全文化管控效果评估为手段，建立金川模式评价升级运作机制以金川模式安全管控级别模块和安全管控评价模块为运作依据，按照单位定段升级自评、公司定级评价验收的思路，采取首末次会议的方式，首次会议听取单位定段升级自评汇报，与厂矿管理层、操作层面对面交流沟通，了解、掌握层级人员对金川模式的认知认同水平，集中交流金川模式13个模块安全文化管控的方法与创新思路，以及与工作实践的结合度；同时，抽查单位工艺系统、设备设施、作业现场的本质安全化程度，查阅单位每一模块安全文化管控工作执行记录与管控资料，紧密围绕季度重点安全管理项目推进计划，突出重点，突出执行，突出过程控制，注重文化的管控效果，体现工作规划性、执行主动性和管控流程化的思想，根据“金川模式”安全文化管控评价定段升级运作机制进行管控阶段与管控级别定位评价，末次会议指出问题与改进提升建议。
