Dell-供应链案例分析

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1、Dell 供应链案例分析一、公司简介戴尔计算机公司于 1984 年由现任总裁暨执行长 Michael Dell 创立，他同时也 是目前在计算机界任期最久的总执行长。他的简单经营理念创造出戴尔企业独树 一格的利基：依照不同需求，为客户量身定做计算机。与客户直接的沟通使戴尔 更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也 是电子商务基础建设的主要领导厂商。截至 2000 年 10 月 27 日为止，戴尔过去 四季的营收高达 300 亿美元，不但名列全球第二，其获利与成长更成为世界主要 计算机系统厂商中的佼佼者。目前，戴尔

2、全球共有 39000 名员工，在美国，戴尔 更是企业用户、政府部门、教育机构和消费者巿场排名第一的个人计算机供货商。戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发，从设计、开发、生 产、销售、维修和支持等环节上，皆提供专业的服务。值得一提的是，每一套系 统都是根据客户的个别要求而量身订制。戴尔透过首创的直销模式，直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、 中小型企业以及个人消费者建立合作关系。同时，戴尔也是第一家提供客户免费 直拨电话技术支持，并可在隔天到门服务的计算机供货商。这些服务形式现在已 成为业界争相模仿的模板。累积每日与无数客户的直接接触经验，戴尔在第一时间精准掌握了客户所 需。戴尔

3、提供客户各项安装支持和系统管理，并且指导客户在技术转换方面的相 关问题。透过 DellWare 计划，设计多项产品及服务，搭配多元化的计算机周边 硬体和计算机软件等系列产品，提供客户量身定做的解决方案。戴尔利用网际网络扩大其直销模式，进一步领导业界的发展。戴尔于 1994 年推出 网站，并于 1996 年加入电子商务功能，成为企业利用 网际网络进行商 业活动的典范。戴尔的网站是以微软公司的 Microsoft Windows 作业系统为基础 平台，目前为全球最高用量的商业网站。 的网站基础建构完全是用戴 尔 PowerEdge 服务器运作，共有 78 个国家的分站，每季共有超过 4000 万人

4、次浏 览。用户能够在网站上实时取得戴尔计算机的配备与价格资料，享受不论数量多 寡的线上订购，并可于网络上 24 小时取得相关技术支持咨询。戴尔在网站上的 收益约占全公司的 50%，由 1999 年第三季到 2000 年第三季为止，戴尔网站营业 额已至 160 亿美元。戴尔在全球 34 个国家设有销售办事处，所提供产品和服务遍及世界各地。 戴尔的总部设在美国得克萨斯州的 Round Rock。戴尔并在以下地方设立区域总 部：英国布莱克内尔（Bracknell）负责欧洲、中东和非洲的业务；香港负责亚太 区业务；日本川崎（Kawasaki）负责日本巿场。戴尔在以下六处地点设有全生产 线计算机系统的设

5、施：得克萨斯州的奥斯汀（Austin）、田纳西州的纳许维尔1 / 7（Nashville）、巴西的 Eldordo do Sul（中南美洲）、爱尔兰的利姆里克（Limerick） （欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太地区及日本）和中国厦门（中国）。1988 年 6 月戴尔正式于美国 Nasdaq 上市，普通股代号为 DELL。自戴尔首 次公开发行后，其股票价值上涨将近 300 倍。二、戴尔信息化供应链两大配方软件合作商 WebMethods （专注于 EAI 和 B2B 领域）和 I2 Technology（专 注于供应链管理）提供的软件产品产品充当翻译接口，帮助两套不同系统 戴尔的订购处

6、理系统和客户的采购处理系统，进行实时的信息交换运转戴尔和供 应链公司的工厂，让双方一眼看穿彼此生产流程每一环节；也告诉供货商该生产 哪些产品，何时运给戴尔，并排除供应链上任何障碍， 帮助企业型客户更容易 透过 Internet 向戴尔采购，也替戴尔省下每年 500 万美金的错误采购处理成 本流程处理成本省下数百万美元，也是戴尔库存天数仅及对手 1/10 的关键因素。三、戴尔管理供应链第一步，是减少供货商并将他们集中戴尔在全球有 6 座工厂，包含马来西亚的槟城（1996 年 1 月成立）和中国 的厦门（1998 年 8 月成立）。它将原本下给 200 多家供货商的订单集中，交给 其中 50 家，

7、但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从 供应链剔除。戴尔本身的零件库存不到 2 小时，接到订单后，再通知供货商送零 件来，从进料到组装完出货只要 4 小时。这个观念类似丰田汽车当年的零库存（just in time）生产方式，在 PC 业 则属创举，颠覆过去 PC 业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式，后来陆 续被同业采用。为了降低库存并提高零件的流通性，供货商也发展出对应方法，就是把零件 尽量模块化，减少库存多种不同零件的成本，增加不同零件间的兼容性。从设 计的时候就考虑进来，尽量用标准零件，台湾康柏董事长何薇玲分析。像鸿海所做的准系统，就是把机壳加上电源供应器出货，

8、而广达出笔记型计 算机的半成品到戴尔工厂，戴尔再装上微处理器和 DRAM 等跌价快速的零件， 避免获利在运送过程被吃掉。生产电源供应器的台达，是戴尔供应链成员之一，从 1997 年开始和戴尔做 生意。台达也在学习戴尔精神，并打算向下推动，减少目前 100 多家提供零件给 台达的供货商数目，和使用的零件数目，以更利于管理。戴尔对供货商有一套考核制度，项目包含品质、物流和服务等项目，不断检 视每一家供货商的表现，做为保留或淘汰的依据。戴尔的评估是做得最仔细的， 对供货商非常了解，这套系统也有助于我们做内部管理。第二步，是强化供应链上的信息流通速度和透明度和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必

9、须很清楚戴尔未来的出货 计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说，也必须随时2 / 7掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向 的信息流通和信任。它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪， 在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失。戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨 干，并要求供货商配合。由于戴尔是接单后生产，不走经销通路，没有存货放在店面的货架上，所以 一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉。戴尔会把每天各种机型 PC 的销售 数字，公布内部网站让供货商查询，了解接下

10、来有那些零件需求多那些少。至于 戴尔即将或刚接到的订单，也会公布在上头，帮助供货商做零件预估。戴尔会在 交货前 13 周前做预估，并随着天数减少修正，一直到 2 周前冻结预估数字，供 货商就根据这个数字在预定时间交货。戴尔通常估得很准，数字冻结后再变动 不大，广达信息部协理方天戟指出。戴尔盯得很紧，和它做生意很辛苦，但是愉快，因为戴尔的预估很准，一旦 下单都会做到。台达往来的另一家计算机公司，曾因预估错误，以为存货不足， 要求台达紧急出货，第二天空运到美国，但是等飞机起飞后又通知台达不要出货。 PC 业的净利率才 5%，这一批货万一退回来没卖掉，得出 20 批货赚的钱，才能 补这一次损失。第三

11、步，是降低研发和设计比重，放大伙伴价值。戴尔的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间交到客户手 上。和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。全世界有人做得比我好， 我就买他的，戴尔自己要做的，就是没人比得上我的，麦可戴尔（Michel Dell） 强调。戴尔的研发费用只占整体营收的 2%不到，在前十名计算机公司中是最低的 一家，但成长动能却最强。关键在于：戴尔把笔记型计算机的研发和设计工作， 交给台湾的代工伙伴广达承揽，戴尔则专心去争取订单。不管戴尔下多少量来， 广达绝不说 NO，对供货商来说，这可是个 happy problem。广达在戴尔发动价格战争时，正扮演极具效率后勤支

12、持角色。市场环境变化 迅速，即使做代工也必须因应市场变化转型，否则就被淘汰。广达原本就有设计 能力，而从 1996 年到 2000 年，广达开始强调 DMS（Design Manufacturing Supply-Chain，设计制造供应链），将自己变成笔记型计 算机设计制造生产的百货公司，只要客户想卖笔记型计算机，广达可以为客户从 上下游零组件采购一直做到设计制造。而从今年开始，广达要将业务型态再转入新模式，未来客户可以在网络上下 订单，自己决定计算机的微处理器种类、内存容量甚至机壳颜色等规格，告诉计 算机品牌厂商自己的需求，然后把订单传给广达，该工厂可以在 2 天内完成组装， 直接送交快递

13、公司在 3 天内送达。3 / 7如此一来，终端的消费者从订货到收货的时间最多只要 5 到 6 天，好处是可 做到各项关键零组件完全零库存，而因为产品价格在下单时就已敲定，因此也不 会有产品跌价的疑虑。实际上，这种出货模式的困难仍多，如何把不同客户的不 同系统与自己公司连上线是个大问题，其次上游的零组件供应链如何控制也是学 问，加上生产仅有 2 天时间，而且不能出错，难度可想而知。整条供应链的合作关系更紧密，彼此的存在都帮对方创造更多价值，而不仅 是订货和交货的买卖关系而已。而遇到困难时，彼此也较能体谅。如戴尔拚命冲 出货量，使得应付帐款升高，就要求供货商把付款时间延长 15 到 30 天。四、

14、戴尔供应链的威力 顾客下单到出货存货周转天数 4 天 每人每小时的生产效率，提升 160% 订单处理效率提高 50% 订单错误率降低 50% 每座工厂零件存货空间 100 平方英呎 每座工厂成品存货空间 0五、戴尔供应链成功之道 戴尔所开创的直销模式，冲击所有的制造业，进而改变产业型态。 网络的出现，让戴尔的接单后生产模式，交货时间提升到只要 8 小时。 使用 i2 公司供应链管理软件彻底 e 化供应链，整合上下游厂商。 戴尔组装一台计算机只要 4 小时，存货周转天数只有 5 天，约为同业的1/10。 戴尔位于德州 6 万坪的大 OptiPlex 工厂，组装零组件的库存时间只要 2 小 时，零

15、件的库存间只有 3 坪大成本。 零库存减少库存造成的现金积压和跌价损失。 用信息取代库存管理供应链的精神，就在于用信息取代库存 戴尔计算机每 2 小时排一次生产流程，好处是库存可以降低，如果客户取消订单，戴尔计算机可以把这笔订单转到其它客户，或在网络上拍卖，减低损失。 把顾客和供货商的营运活动一起整合进来戴尔用供货商关系管理(SRM)系统来管理全球各地不同供货商，包含做 预估、订货、出货、品质、物流和服务等，便于评鉴供货商，作为选择成为长期 伙伴或汰换的依据。供货商关系管理等于是供应链管理的延伸，从物料管理进入 更深层的信息流通，让合作关系更密切。 顾客关系管理在顾客方面，整合了顾客关系管理（Customer Relationship Management, CRM）的软件，让顾客那一头的下单状况 透明，使得工厂和后续供货商那边可以配合更好，预估做得更准确。 贴近市场需求的杀戮型组织4 / 7传统制造业做生意，根本就是一场代价高昂的猜谜游戏（guesswork）， 戴尔指出：公司先做出产品，然后打广告吸引消费者来买；又怕猜不准，于是同 一种机型又必须做上好几种，不仅资源重复浪费，更糟的是会造成信息误判，让 企业万劫不复。好比你想买部红色二门车，到了经销商一看只有蓝色四门车， 你不想买，可是 sales 三寸不烂之舌鼓动你买，你不爽地买了，结果 sales 跑去跟 工厂