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1、薪酬政策的制定薪资调查（一）目的1 、建立合理的薪资架构2 、维持劳动市场竞争力3 、吸引及维持所需人才4 、藉市场的薪资给付水准探讨组织的定位所在（二）薪资调查应考虑的层面1 、应调查哪些职位2 、 Benchmarking3 、厂家4 、区域性5 、行业（三）调查方法1 、顾问公司2 、采访3 、电话邮寄4 、集合讨论（四）调查内容设计1 、受调查公司的资料2 、职务的资料3 、调查项目（五）统计分析：根据公司的需要， 对所调查来的数据进行量化分析， 根据本企业的定位及薪资预算进行分析。（六）报告对薪资报告一般要求做到几点： 1 、数据分析； 2、工作分析； 3 、政策分析；4、趋势分析；
2、5 、方案分析；6 、优劣分析，并提出自己主张供决策人决策。薪酬政策的制定（一）基本哲学：由于每个企业的经营哲学不一样， 直接影响到整体的薪资规定。 如企业注重哪方面， 哪方面的薪资就比较高， 如销售企业、 生产工具企业与高技术企业的权重比例是不一样的 （同一岗位） 。（二）阶层：薪资受到企业组织结构的影响，层次越多薪资越复杂。（三）薪资架构：薪资分技能工资、 职能工资和职务工资等形式， 薪资又分基本工资、 奖金、 福利等各类科目，薪资的架构有上述的不同科目组成。1 、等级：指薪资的层次。2 、薪幅：指每个单位的加减薪幅度。3 、间距：指每个薪点之间的距离（一般职等底的职级多，间距近，反之亦然
3、） 。4 、等级、薪点、 4Quantile 制：指以职等为主的薪资架构，如每人的薪资以几等几级表达，它使同职务的薪资不一样，同岗位不同时间的薪资不一样，较动态。（四）调薪1 、能力本位：指注重员工能力作为调薪的依据。2 、年资本位：指注重员工的经验、资历作为调薪的依据。3 、职位本文：指注重员工的职务、岗位作为调薪的依据。4 、时间：指注重员工工龄作为调薪的依据。5 、预算与分配：根据企业的财务预算及政策作为调薪的依据。实务性探讨（一）如何提出预算：原则是： 1 、本地区本行业的薪资水准； 2 、企业薪资总额占管理成本的百分比； 3 、企业成长过程中的自然增长额及比例等，预算一般在年底前作出
4、。（二）新进人员如何调薪：原则是： 1 、应聘岗位的成熟度； 2 、工作表现； 3、潜能； 4 、企业的整体水准。（三）内部均衡：任何薪资的变动均应以根主线为基准并上下浮动， 以避免员工间的攀比、 公司政策的严肃性。（四）薪资保密：指员工的薪资不能在较大范围内扩散。（五）等工等酬：等工等酬不等于同工同酬， 等工等酬指做出一样的工作应支付一样的薪资， 而同工同酬指不分性别、年龄等因素，在同一岗位得同一薪指。薪资表的建立（一）薪资表的内涵1 、等中点：指在同一职等中所有薪点中的中间之点，如一职等共有31 个级，第 16 个级即是等中点。2 、幅距：指薪资每职等之间的幅度（不同职等同级别之间比） 。3 、最高点薪：指每一职等的最高职级的该点，如一职等35 级，那 35 级所代表的薪资即是最高点薪。4 、最低点薪：以（ 3 ）为例， 1 级所代表的薪资为最低点薪。5 、晋等率：指在同一时间单位内员工职等提升的比率。6 、等的重叠：指上一职等的后面职级与下一职等的前面职等的薪资重叠部分。（二）薪资薪等的广延考虑1 、职务分类：随着扁平化的组织，职务级别越少越好，同时对 享受级别 的给以明确化，如技术类等。2 、晋等率的考量： 1 、薪资预算； 2 、员工的表现； 3、企业成长速度； 4 、企业业绩水准等。3 、各等幅距的考量： 1 、职等低的晋等容易幅距小，反之亦然。4 5
