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1、全面预算管理培训资料Comprehensive budget management training materials2009年1月目录目录21.全面预算管理概述5（1）全面预算管理体系的内涵5（2）全面预算管理体系是控制的利器5（3）全面预算管理体系可促进公司内部的协调5（4）全面预算管理体系可以从根本上解决控制的问题52.建立实施预算需具备的保障机制6（1）建立全员参与制度6一.预算管理机制有效运行的前提6二.预算管理机制良好运行的重要条件6（2）完善生产管理制度6（3）建立质量管理制度6（4）优化企业激励制度7（5）健全的会计财务制度73.构建预算管理组织机构7（1）设置预算管理委员会
2、的必要性7（2）预算管理委员会的主要职责8（3）预算管理责任网络的建立8一.预算管理责任网络建立的基础和原则9二.预算管理下责任中心的构建9三.责任中心之间的联系104.预算模式与预算方法的选择11（1）企业不同发展阶段的预算模式11一.处于初创期的企业预算管理以资本预算为起点的预算管理模式11二.企业增长期的预算管理以销售为起点的预算管理模式12三.市场成熟期的预算管理以成本控制为起点的预算管理模式13四.衰退期的预算管理以现金流量为起点的预算管理模式13（2）在预算制定过程中选择不同的预算方法14一.弹性预算14二.零基预算15三.滚动预算175.预算规划与编制17（1）预算目标下达17一
3、.制定预算目标的依据与应考虑的因素17二.预算目标的标准18三.公司的预算目标18四.预算目标的分解与下达程序18（2）预算编制的内容说明18（3）销售规划20（4）生产规划21（5）制造成本规划22（6）销、管费用规划22（7）资本支出规划23（8）现金规划24（9）规划与编制汇总246.预算执行25（1）预算执行的配合条件25一.高级管理者的全力支持25二.适当的财务制度25三.健全的组织构架25四.切合实际的期望25五.充分的意见沟通26六.注重时效26七.弹性原则的适当运用26（2）预算执行的事中控制267.预算控制27（1）控制的基本目的27（2）控制的基本要素27（3）年度预算的控
4、制27一.销货预算的控制27二.存货预算的控制27三.生产预算的控制28四.制造预算控制28五.销、管费用预算控制28六.资本支预算控制29七.现金预算控制29（4）差异分析30一.差异分析30二.差异分析的程序31（5）业绩报告32一.进度报告32二.差异分析与业绩评价32三.调整对策与建议328.预算管理的考评激励机制33（1）预算考评33一.预算考评的作用33二.预算考评的原则33三.预算考评的层次及内容34（2）预算考评的激励措施34一.考核指标的确定34二.考核的周期35三.考核的依据35四.预算考核的意义359.预算管理体系的建立与实施36（1）预算管理体系建立36（2）将方法体系
5、细化为制度及实施办法3610.其他关注的问题37前言在行业有限的利润空间和激烈的价格战面前，管理层急需随时掌握公司在高速发展的情况下各项收入成本信息，但公司目前的管理使管理层对现有业务规模下的合理成本心中无数。因此公司急需建立一套管理体系以预期并指导企业的经营管理，合理控制成本，为考核与激励机制奠定基础，让经营者通过管理机制、科学预算对公司未来规模相应的收入、成本有明确的预期，而不是凭感觉和历史经验管理一家年收入几亿的公司。因此，建立全面预算管理体系在公司目前的发展阶段是当务之急。企业的经营目标是实现价值最大化，其经营目标依靠经营流程实现，而管理流程是经营流程顺畅进行的保障。而预算管理是公司目
6、前急需建立的管理流程之一，它有助于企业合理科学地预期未来，指导企业经营流程，更好地适应外部环境，是实现公司经营目标的有效保障。从公司成本控制与资金使用计划的现状来看，之所以未达到期望的效果，是由于其目前成本控制的方法集中于个量控制，而没有全局控制的方法体系。以公司现有的规模，如果试图从每个控制点找问题，然后寻找解决办法，这种管理成本是高额的，因此建立管理机制是关键。1. 全面预算管理概述（1） 全面预算管理体系的内涵全面预算管理体系有两个方面的含义：所谓“全面”一方面是指预算管理贯穿公司业务活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理；另一方面是指全面预算管理需
7、要公司上下所有员工的共同参与，而不仅仅是财务人员的事，只有这样预算的编制才能符合企业的业务活动要求，预算也只有通过全体员工的参与才能实现其指导经营活动的意义。（2） 全面预算管理体系是控制的利器建立全面预算管理体系，能够准确测算对应业务量下的收入、成本、费用指标，使经营者心中有数，更能通过预算调整以及弹性预算等方法使预算值与实际值在统一的作业量水平下进行对比，预算不再形同虚设，而可以作为考核的依据激励员工实现公司目标。（3） 全面预算管理体系可促进公司内部的协调以经营计划为基础编制预算，使预算的制定有据可依，财务部与各成本中心不必再讨价还价，制定好的游戏规则可以作为评价标准，大量减少内耗并节省
8、许多时间。（4） 全面预算管理体系可以从根本上解决控制的问题预算可以使成本控制变事后控制为事前控制。2. 建立实施预算需具备的保障机制（1） 建立全员参与制度一. 预算管理机制有效运行的前提要实施预算管理，首先企业高层管理者要对预算管理有较深刻的认识，这是预算管理机制有效运行的重要前提，因为预算管理机制的运行必须要有企业最高管理者来具体组织和推动，预算总目标的决策权也属于最高管理者。二. 预算管理机制良好运行的重要条件建立全员参与制度。但这并不是说只要有了高层管理者的组织和推动，编制好预算，预算管理就卓见成效，预算只不过是一个管理的载体，预算机制的良好运行需要企业全员参与和支持，特别是中基层管
9、理者对预算的参与、支持尤为重要。这就要求企业管理者在实施预算管理之前首先要进行预算教育，使企业自上而下都了解预算管理，认识到实施预算管理的重要性，主动地参与、支持预算机制的运行，并接受预算机制的限制和约束，为预算机制创造了一个良好的运行环境，否则，预算管理就不能良好运行。（2） 完善生产管理制度工业企业制造任何一种产品，都需要经过一定的生产过程。在现代化企业大生产中，工业企业的生产过程必须根据其生产规模、产品特性和工艺方法进行科学的劳动分工，使生产中的三要素（即劳动者、劳动对象和劳动资料）紧密地结合起来，形成一个有机的整体。优化生产过程、规范生产程序、推动生产发展，必须建立严格的管理制度。否则
10、，生产过程就失去控制，成本开支就没有节制，很容易造成生产资源的浪费。预算管理机制的运行需要进一步完善生产管理制度，企业应根据目标利润、生产需求、资源能力等，制订生产计划，确定生产方式，进行生产调度和生产检查。对于产品生产的操作规程要科学地加以规范，并辅之以相应的奖惩机制，对于科学规范操作的工人予以奖励，对违反操作规范及效率低下的工人进行处罚。严格的生产管理制度使企业生产安全、有序、高效，为预算管理机制的运行提供了可靠的保障。（3） 建立质量管理制度要生产出优质产品，首先，必须对大量的生产经营活动和技术管理业务加以标准化，形成工作质量标准，也就是说对生产过程中的每一道工序、每一项作业都建立生产程
11、序标准、作业标准、质量标准、检查考核标准，把大量的、重复的、错综复杂的管理业务形成管理标准。其次，还要对产品的可靠性、耐用性、效率性、经济性、适应性及安全性等方面的特性加以规定，形成产品质量标准。工作质量标准的严格执行，是产品质量达到标准的保证。预算管理机制只有建立在严格的质量控制制度的基础上，才能健康而有效地运行。（4） 优化企业激励制度制订激励制度是确保预算系统长期有效运行的一个重要因素，因为人的工作努力程度往往受到业绩评价和奖励办法的影响，预算的考评应遵循激励的原则。制订明确的激励机制，让预算执行者在预算执行前就明确业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩将会得到什么样的奖励，使个人目标与
12、企业的总目标和经营成果紧密地连接在一起，以此引导员工自觉约束自己的行为，激励他们努力工作，增强组织归属感，完成或超额完成预算目标。与预算管理系统相适应的具有激励作用的工资酬劳制度，应遵循权责利对等和和风险收益对等的原则，不同的责任层次具有不同的工薪标准和弹性。同时，薪金要采用多形式的有机组合，工资是最基本的组成，应该相对有所保证，但其所占比例要较小；奖金必须与绩效挂钩，高效多得，无效不得，甚至惩罚等。在激励过程中应注意精神激励与物质激励手段共同运用。（5） 健全的会计财务制度预算管理机制的运行，需要企业具有良好的会计基础与健全的会计财务制度，这是预算管理机制良好运行的基础。这里所说的会计主要是
13、指企业财务会计与管理会计，管理会计信息在整个预算管理过程中至关重要。这是因为，预算管理的首要环节是预测，通过预测来确定企业的目标利润，而这种预测要以大量的准确信息为依据，这些信息主要包括企业内部信息和企业外部信息，其中很多信息属于管理会计范畴或与管理会计有联系，管理会计为企业管理者的预测提供了大量的信息支持，使管理者通过预测所确定的预算目标更为合理；在预算执行控制过程中，管理会计对预算执行信息的分析和解释以及所提供的解决问题的建议，又大大提高了预算机制的运行效率。所以，预算管理与管理会计始终左右相伴，管理会计信息在预算管理中起着不可替代的作用。预算执行过程中需要对实际的发生有详细准确的原始记录
14、及核算，分析实际与预算的差异，形成准确的预算报告，同时，也要根据预算严格审查、控制费用的支出，而这些工作又是由财务会计来完成的。虽然企业会计的职能不只是以上所述内容，但由此可见，良好的会计基础是使预算管理机制能够有效运行的一个内在环境。3. 构建预算管理组织机构（1） 设置预算管理委员会的必要性预算管理委员会协调、平衡各部门的工作计划，使各部门相互配合。企业本身是一个整体，在这个整体中，各职能部门是相对独立的，它们各自担负着不同的工作任务。各职能部门从本部门角度出发提出的设想和需求，有时与其他部门的工作相冲突，有些则可能根本行不通。例如，生产部门提出为充分利用现有生产能力而增加某种产品产量的方
15、案，这在本部门来看是可行的。但是，销售部门可能会提出市场对这种产品的需求量已经饱和，增产后恐怕没有销路。反过来，销售部门根据市场需求情况提出生产、销售某种产品的设想，这种设想可能会因生产部门的生产能力已经充分利用而不能实现。又如，产、销部门提出购买设备、增加某种产品的生产，财务部门可能会因为资金融通上的困难而不能满足他们的要求，也可能提出另外一个财务部门认为是较好的方案，等等。在预算管理模式下，通过设置专门的预算管理机构预算管理委员会来协调这些关系，能够有效地平衡各部门的工作计划，使各部门相互配合，使目标利润的实现成为可能。在预算的编制与执行过程中起枢纽中心的作用。预算的编制与执行以及组织工作，都和企业的全体成员有着密切的关系，都离不开集体智慧的结合和集体行动的配合。因此，各种预算编制与执行过程中的责任归属、权力划分、利益分配，必须有一个枢纽中心来进行组织管理，以便发挥预算协调、控制与考评的作用，充分调动各个部门、每个成员的积极主动性。这个枢纽中心就是预算管理组织体系中的预算管理委员会。（2） 预算管理委员会的主要职责预算管理委员会的主要职责是组织有关人员对目标进行预测，审查、研究、协调各种预算事项。预算管理委员会主持召开的预算会议，是各部门主管参加预算目
