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1、.本表必考：区分目标、任务以及阶段参与方目标任务服务利益主要阶段涉及阶段业主方项目投资 目标投资 、进度、质量三控（核心）项目进度目标安全、 合同、信息三管业主利益实施阶段（总组织者）项目质量目标组织与协调项目投资 目标投资 、进度、质量三控全阶段项目总承包项目进度目标安全、 合同、信息三管整体利益实施阶段项目质量目标组织与协调本身利益总承包成本目标总承包方成本控制项目投资目标成本 、进度、质量三控设计方项目进度目标安全、 合同、信息三管整体利益设计阶段项目质量目标组织与协调本身利益项目成本目标工程造价控制也涉及到项目成本目标成本 、进度、质量三控整体利益其他四个施工方项目进度目标安全、 合同
2、、信息三管施工阶段本身利益阶段项目质量目标组织与协调项目成本目标成本 、进度、质量三控整体利益供货方项目进度目标安全、 合同、信息三管施工阶段本身利益项目质量目标组织与协调涉及到投资控制的业主方、设计方、建设项目总承包方全阶段的业主方、建设项目总承包方必考：项目结构图、组织结构图、合同结构图、工作流程图的区别表达的含义图中矩形框的含矩形框连线的表义达对一个项目的结构进行 逐层分解 ，一个项目的组成项目结构图以反应组成该项目的所有工作任务直线部分（ 工作任务 ）（该项目的组成部分） 指令关系反映一个组织系统中各组成部门一个组织系统中组织结构图（组成元素）之间的组织关系的组成部分单向箭线（指令关系
3、 ）（工作部门 ）合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的一个建设项目的双向箭线合同关系参与单位（ 单位 ）工作流程图反应工作之间的 逻辑关系工作 /单向箭线工作执行者1 / 5.分类指令源特点组职能组织结构传统多个常出现 多个矛盾的指令源织结线性组织结构军事、严谨唯一指令路径过长，不适用于大系统，构不允许越级指挥图矩阵组织结构新型纵、横 两个适用于大项目 ，出现矛盾由 最高决策者 决定或 实线决定虚线施工组织设计 内容：分部分项只在四新、复杂的、重要的编制施工组织 总设计单位工程 施工组织设计分部分项工程 施工组织设计1、建设项目 的工程概况1、工程概况及施工特点分析1、工程概况及施工特点分
4、析2、施工部署及其 核心 工程的施工方案2、施工方案的选择2、施工方法和施工机械的选择3、全场性施工准备工作计划3、单位工程施工准备工作计划3、分部分项施工准备工作计划4、施工总进度计划4、单位工程进度计划4、分部分项工程的进度计划5、各项资源需求量计划5、各项资源需求量计划5、各项资源需求量计划6、全场性施工总平面图设计6、单位工程施工总平面图设计6、作业区施工平面 布置图设计7、主要技术经济指标7、主要技术经济指标缺项：技术经济指标8、技术组织措施、 质量保证措7、技术组织措施、 质量保证措施、 安全施工措施施、安全施工措施项目动态管理的 核心目标的计划值和实际值的 比较， 采取的 纠偏措
5、施、主动控制、预防措施组织措施调整项目组织结构、 任务 分工、管理职能 分工 、工作 流程 组织、班子人员项目目标管理措施（包动态控制调整进度管理的 方法和手段 、改变施工管理和强化 合同 管理括合同措施）的经济措施落实加快工程施工进度所需的资金 等纠偏措施技术措施调整设计、改进施工方法、改变施工机具 等换机、换料分类定额特点使用所列项目的依据依据编制对象单位名称编制分项最细、定额子目最是编制预算程序施工多 ，建设工程定额中的施工施工企业 施工组织、成定额的基础和用工序基 础性定额 ，是 企业性企业本管理、经济核算和投定额标报价 的重要依据途的2 / 5.预算各个分部分编制 单位 估价表 、确
6、定编制概算定是 施工图预算 的主要依额的基础定额项工程工程造价 、控制建设 工据，是 社会性 的程投资 的基础和依据概算扩大的分部编制扩大初步设计概编制概算指算、确定建设项目投资标的基础定额分项工程额的依据概算整个建筑物编制 设计概算 或编制编制估算指指标和构筑物设计单位或建设单位标的基础年度投资计划 的依据投资独立的单项项目 建议书 、可行性 研合理确定建估算工程或完整究阶段编制 投资估算 、设工程项目指标的工程项目计算投资需要量投资的基础二建管理时间汇总 ,见证 24 小时，隐蔽48 小时时间内容备注1 小时建设单位负责人接到质量事故报告后1 小时内向县级以上部门报告P1788 小时一周内
7、累计停气、停水、停电8 小时，对合同价款进行调整P25724 小时需要旁站监理的，提前24 小时书面报监理机构发包人认为需要核实工程量，提前24 小时通知承包人P82计日工：承包人在该项结束后24 小时内提交现场签证报告P85分包人在约定时间 24 小时后，将具体要求、理由、延误后果通知承包人P247暂停施监理人 24 小时内答复承包人提出的暂停施工书面请求P240一天质检员提前一天将 隐蔽工程验收记录报请监理单位P28248 小时项目经理紧急疏散工人（无法联系甲方）内书面报告P33承包人接到通知后在48 小时内不予答复，承担后果P247签证发包人收到现场签证报告后48 小时内进行核实（7 天
8、+48 小时）2 天发包人 2 天内确认承包人的计日工现场签证报告P853 工作日发包人答复承包人报送的物价变化确认材料3 天建设单位 三天内 将施工、设计、监理、建设单位分别签字的质量验收证明报P183送工程质量监督机构备案（无勘察单位）5 工作日招标 / 预审文件出售之日起至停止之日至，不得少于5 个工作日P2297 天项目经理授权某人，7 天内书面通知监理人P34签证承包人收到发包人指令后，7 天内提交现场签证报告P95现场签证工作完成后7 天内，承包人报送发包人，作为增加合同款P95预付款发包人收到支付申请后7 天内进行核实后向承包人发出预付款支付证书P96发包人发出预付款支付证书后7
9、 天内支付预付款3 / 5.进度款承包人每个计量周期到期后7 天内向发包人提交已完工程进度款支付申请：P97一式四份工程量发包人在收到已完工程量报告后7天内 核实、承包人认为计量结果有误，收到通知后 7 天内书面向发包人提出意见，发包人在7 天内进行 复核安全费发包人在付款期满后7 天内仍未支付安全文明费的，承担连带责任P99竣工发、承包人7 天内在无异议的竣工结算文件上签字确认结算发包人 7 天内审核竣工结算支付申请，签发支付证书P102开工监理人应在开工日期7 天前像承包人发出开工通知，载明的开工日期计算P239第 8 天预付款期满7 天内未支付，承包人第8 天起暂停施工： 7+7+7=2
10、1进度款期满7 天内未支付，承包人第8 天起暂停施工： 14+14+7=35P9814 天承包人更换项目经理P33发包人要求更换项目经理，承包人书面改进报告P34调增（减）事项， 14 天内提交，14 天内审核竣工结算文件，经发包人催告14 天内仍未提交或答复的，发包人编制P101竣工款签发证书后14 天内支付结算款P102进度款收到进度款支付申请后14 天内进行核实，确认后出具进度款支付证书P98发包人签发进度款支付证书（有监理的，监理人签发）后14 天内，支付进度14+14款 P244(比竣工结算、最终结算少14)竣工结承包人提出， 监理人审 14 天，发包人审 14 天发证书， 再 14
11、天支付 ,14+14+14P244发包人在预付款扣完后14 天内将预付款保函退还承包人P96缺陷责任期终止后的14 天内，返还剩余质量保证金发包人在 14 天内会同承包人按照合同约定合适承包人是否完成缺陷责任P243最终结清14 天内核实， 14 天内支付（有监理的再增加14 天 P244） 14+14+14=42P103变更 都监理人收到 书面变更建议 后 14 天内做出变更指示是 14天承包人收到变更指示或变更意向书后的14 天内，向监理人提交变更报价书15 日招标文件修改或澄清应当在招标文件要求提交投标文件截止时间至少15 日前P23028 天发包人再次要求更换项目经理，承包人28 天内更换P34发包人在监理人收到进度付款申请单后28 天内， 支付进度应付款P243法律法规导致的价款调整，在投标截
