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1、上柴技术中心访谈纪要时间2002年10月11日 星期五地点卡特楼被访人张有职务访谈人陶宽、魏光瑞、林晓枫整理人林晓枫访谈主题：售后服务与技术中心的接口; 产品研发现状及未来预期初步判断：1. 对关键客户的配套工作较好，体现了麦肯锡报告中关键客户战略在技术中心的实施；2. 整体上产品品种过多过散，设计信息非共享，应该在IT平台搭建和产品组合精简策略 的基础上，进一步探讨标准化设计的可能；3. 技术培训主要是被动响应式，规划性不足，与售后服务的接口不够及时有效；4. 质量差的一大原因是各部门协同管理不力，对采购配件的质量检测薄弱；5. 上柴在国内原来强于研发，现在改走小技术中心路线，必然要求外部合
2、资伙伴强大的 技术支持。访谈内容1. 部门情况介绍：a）原来为“大技术中心”概念，2000年底改为“小技术中心”概念，仅进行产品开发配套、质量改进研究和少数前瞻性产品开发的基础研究。b）组织架构：按照麦肯锡报告改变为扁平式结构，下设11个科室：i. 其中114两个，分别负责新品开发和第一次的配套设计，以及性能定制调 整，但是发动机的基本结构不变。ii. 135系列为旧产品，主要进行设计配套；iii. 121产品：配套iv. 2个经贸委项目：电壳发动机和清洁燃气项目；v. 零部件设计室：进行主机附件等外围设计；vi. 产品管理室：协同售后服务的用户培训部，提供培训目录、使用说明书、技 术计划管理
3、和考核；vii. 性能开发室：进行性能试验，如排放、功耗、油耗，油嘴配套性等。2. 研发配套：a）流程：根据上柴厂每年提出的研发计划，整车厂向营销部门（再转到技术中心） 或技术中心提出意向，签订新产品开发协议书；b）人员：产品变种型号太多，项目过多，人员不足c）研发：开发平台共享程度极低，主要是人员流动等行政方面的障碍；d）产品：如114新产品配套有94个，都是大量专用零部件；114虽可用于车用市场和工程机械市场，但由于对外形和重量的要求不同，生产设备刚性较大，114各型号间转换难度较高。e）与客户配套的紧密度：i. 关键客户：极为紧密，某些人员联合开发，反馈速度快，如北汽福田项目， 定牌开发
4、；其中：1. 工程机械市场：关键客户定义为1000台以上，如厦工、陵工、农工和徐 工;2. 车用市场：山汽、川汽等ii. 通常400台以上就按需求开发；iii. 20-30台尽量标准化，但也要性能调整。3. 技术服务a) 满意度：服务总体很不满意；变形配套较多，配件抱怨很大。b) 人员配置：售后服务部自己也有技术人员c) 50% 责任维修率主要表现在：i. 汽车市场：由于制造缺陷和使用不当，断曲轴等质量问题严重；ii. 工程机械：主要是附件问题，如空压棒和水温偏高。d) 技术培训：i. 由用户培训中心牵头，对结构、性能和故障原因、解决等进行培训，以前是 应急性的；现在主动性有所加强，逐步寻求系
5、统化。e) 最大障碍：部门协同行动不力，意识不足i. 2s商-当地维修点-分公司-技术中心还比较配合，反映速度还可以，ii. 但是质保部 -市场部 -采购部和技术中心的相互协调不够，分供方可能多次接 待上柴的不同部门，可以效仿一汽，对供应商管理统一。iii. 技术检验有效性没有保证：包括设计、性能的检验，现在由质保部和采购部抽验(样式逐件检验)，主要是外部设计的检验，如口径、尺寸。4 产品开发驱动： 生产设备刚性制约为前提，重大零件和机型不变。a) 高层把握；b) 市场反馈；c) 设计人员。5 具体产品技术水平：a) 114占 50%，其中的 60%为工程机械用， 40%为车用，上量很快， 2
6、002年目标 1。8万， 2003 年目标为 3 万；b) 114B的排放好于114A，现在114A已不再销售，2003年将有新改进。c) 114和竞争对手比较：设计起点高，是 80年代技术水平，而一汽、锡柴、大柴等 为 70 年代技术水平，锡柴和 AVL 合作，玉柴和德国公司合作，不过二汽引入康 明斯，柔性较高。d) 国外技术：国外的生产柔性很高，目前中国主要引入的是德国、美国的技术，但 是日本的技术油耗更小，设计符合亚洲市场，也能达到欧 III 标准。e) 135系列：易换易修，到处都能买到零配件自行维修，排放和噪音较差。资料清单：1、上柴最近几年技术开发计划预算与审核、管理；2、技术开发实际执行项目、费用及产品型号、性能一览表；3、上柴与竞争对手主要产品技术性能水平比较；4、与关键配套厂合作开发项目的统计数据；5、技术开发信息与质保部、市场部、售后服务部及用户培训部等相关部门的接口和档案 管理制度；
