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1、华为的营销策略读书笔记关键词：技术上从模仿到跟进又到领先、压强原则、农村包围城市、一五一工程、向太平意识宣战、技术创新、直达客户需求第1章、营销制胜同一时期，各公司推出产品基本上是可互相替代的，华为未选择所有市场，而是在市场细分的基础上，选择最具发展潜力的空间、更具针对性的目标市场。1.1、农村包围城市在华为弱小时，选择了农村市场、亚非拉市场，因为在这里，大厂商或没有精力、或不屑去做、或无法满足利润率、或无法满足高薪酬下的盈利。1）农村包围城市基本策略：把竞争对手兵力引向其薄弱地区、集中兵力人海战术攻破一点、各个击破空白市场。2）农村包围城市品牌成功原因：品牌的差异化市场定位，对于低层客户，提
2、供高性价比产品、提供一定技术支持。3）在国际上多为亚非拉地区，也是以新兴市场为据点。1.2、先了解中国，再了解华为华为国际化进程中，首先遇到的不是对于产品的不认可，而是对于中国的误解，认为中国产不出高科技产品。解决思路是：来访客户，先到中国发达城市周游一圈再到华为。1.3、细分市场策略中国电信市场广阔、用户差异性大、需求多样，要全部满足不现实，而华为主要细分市场后，挖掘尚待开发和有上升空间的细分市场进行耕耘。以地理差异打入市场，用标准差异和需求差异巩固市场，标准差异为技术上超越领先，这对于国内其它厂家比较适用，而需求差异为快速处理客户需求及细分需求，主要面对国外实力厂家，技术上无法具备优势。1
3、.4、缝隙市场的概念缝隙市场用来形容未被注意的空白地带，而实际上所有的市场最开始都是只有一条小小的缝隙。开脱缝隙市场四部曲1）找到专属客户群：见缝插针找到大企业知道但不愿做得市场，适用于中小企业；无中生有发现或创造一个全新的市场；取而代之替换原有，如新兴市场的比较优势，如专门于某一领域的产品。2）创造独特产品：市场供给品可以在许多特征上立异，如独特风格、服务、技术支持、质量保证，推崇在良好的品牌形象同时，建立更好的价值方案。3）设计营销策略：缝隙产品，缝隙渠道、针对性推广测量4）捍卫既得市场：保持并加大差异化优势、创新、缝隙多元化发展第2章渠道策略在市场经济大潮下，企业要想生存并取得辉煌的业绩
4、，除了共知的产品、人才这两个要素外，营销渠道成了第三个必不可少的上升通道。1.1、从直销到分销华为为何由传统的直销转变为“直销+分销”：网络新业务的客户分散、新产品新技术导致产品线繁多，从投入的成本（资金流负担、物流的覆盖），客观上导致不能自己将销售全干了。渠道建设中遇到的阵痛：将产品、培训、服务都交给港湾分销商，导致客户对于港湾分销的产品无法关联上华为，而且港湾卖自己的相应产品，这里是缺乏对于分销商的掌控力。华为的渠道体系：见附录1.2、以渠道利益为重渠道的问题其实就是利益均衡的问题。华为对于分销商的利益保护做得非常到位，宁亏自己不亏盟军，这样等春天到来，同盟军就可以生龙活虎去抢单，华为的市
5、场便能缓过劲来。1）在技术和服务上保证行业内的优惠政策2）产品价格上为分销商留下成本空间3）决不让直销进入渠道，一定要保证分销商利益，谈客户可以，但签单一定让分销商去。1.3、合作构建品牌渠道华为渠道大致分为卖货渠道（直销、分销、代理销售）和合资道路。合资多在国外市场，原因有：1）发达国家市场很成熟，行业规则规范，并电信巨头已经形成了非常强势的品牌低位。2）单凭自身渠道、品牌和全球市场掌控能力，无法维持长越来越长的产品线（会遇到越来越多的竞争对手）基本策略：与众多国际巨头合作，秉着利益均沾、缔结利益共同体这一原则，采用参股（互相持有对方股份）、让利（产品具有明显的价格优势时让合作伙伴获得相应的
6、利益分成）以获得合作机会。通过与这些公司展开合作联盟，大大提高了华为在国际市场的知名度。1.4、利益共同体简而言之，对于大客户要济困共生。1.5、冲破组织壁垒、直达客户需求各部门习惯将工作重点放在不断完善自己产品和工艺上，而很少考虑跨部门的组合。公司高层也不愿意放弃非客户导向的封闭式部门结构，因为舍不得相应的规模效益。如何协调各部门、如何更加以客户为导向快速反应：在当前组织架构上在设立一层跨部门的职位或机构，如仲量联行的成立；思科是按照客户类型划分3个销售部门，然后成立1个集中营销部（技术部和销售部之间）。组织壁垒更深一层为与外部合作伙伴建立关系，与不同行业企业，借助其它公司的产品和服务，善于
7、发挥区域合作伙伴的作用。1.6、娃哈哈联销体所谓的“渠道联销体”就是代理商交纳一定金额的保证金，承诺一定数量的年度销量。作为回报，厂商把该区域的商品代理权交给该经销商并且支付超出银行“数倍”的保证金利息（或者叫分红）。这样就组成了一个“目标和利益”共同的产品销售团体。精髓即经销商有固定的区域，逐级批发有固定的差价。保障好每一级的利润。隐患是担心价格战，价格战带来价差体系紊乱，导致整个联销体利益链松动、断裂。第3章对抗中的营销华为经典的广告语“我们和思科的唯一的不同就是价格”，富有攻击性和底气。注：个人理解是我们与思科的技术、产品、渠道、服务等等均已经同样水平，但我们却更实惠。3.1、唯一不同是
8、价格以低价打开市场，以完备的客户解决方案保障客户满意度，在发展到一定程度，将核心竞争力由低价转换为产品本身，从而提高利润，获得行业领头人的低位。在低价时仍要保障相应的利润，以避免扼杀企业的发展，一方面源自于中国人力成本低廉，即使以国内的高工资优选人才，仍然是远低于国际厂商的人力成本，核心便是低成本研发；另一方面便是通过一些独有的技术方案和市场方案大幅降低整体解决方案的成本。长期来看，价格优势不能成为核心竞争力，低价策略会受到越来越多的打压和限制，而且客户始终选择的低价的产品，而从未认同品牌。3.2、免费广告在2003年，思科起诉华为侵犯其知识产权，这在营销上是反效果的，免费为华为做了一次宣传，
9、为华为营造了思科低价竞争对手的形象。明显的结果便是，原对华为产品存有疑虑的欧美客户，继续了采购一度暂停的华为订单。3.3、合纵连横华为与美国3Com公司在香港成立合资企业，在美国市场冠以3Com的品牌进行销售。基于此，在思科诉讼华为侵权时，3Com支持华为并作证。这为技术立企的企业提供了一种思路，打开某块市场困难时，是否可以与大型分销商和处于劣势的竞争方合作，合资互补。3.4、任正非：让一线直接呼叫炮火这里很明确的提出了，公司变大后导致效率下降、本末导致、远离客户的问题。公司设置机构本质上是作战，作战的目的是取得利润，而倒退则是公司的机构是需要以更好作战来优化的。任正非：“谁来呼唤炮火，应该让
10、听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。”解决思路：以项目为中心的团队运作模式，将决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。1）依据IBM提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按流程审批。2）炮火是有成本的，谁呼叫了炮火就要承担呼叫的责任和炮火的成本。3）依据前方需要设置后方组织，减少平台部门设置，较少内部协调，及时准确服务前方。来一句总结中国
11、历史上失败的改革，操之过急、展开面过大、过于僵化，其实个人感觉还要加上避重就轻、坐失良机。第4章营销模式华为的营销核心是“对客户的高度关注”4.1、体验式营销为何体验式营销：消费者几乎天天都被淹没在市场推销的信息海洋中，传统和标准的宣传模式已经无法打动消费者，所以市场推广人员必须发掘出能够直接接触到客户的新营销路径。体验营销定义：从消费者的感官、情感、思考、行动、关联五个方面重新定义、设计营销理念。科特勒“体验式营销就是以商品为素材，塑造感官体验和思维认同，抓住消费者注意力，为他们制造出值得回忆的感受，并为产品找到新的存在价值与空间”。注：消费者消费时是感性和理性并存的，消费者在消费前、中、后
12、的体验，是研究消费者行为与企业品牌经营的关键。华为实例：inTouchLab体验中心。4.2、差异化策略差异化策略原因：当今信息高速传递、竞争激励，供方市场极为罕见，企业往往面临产品同质化竞争，利润越挤越少，产品在市场上尚未做大就面临淘汰和产品缺乏竞争力使客户流失。差异化测量执行：1）对客户的关注：在充分理解和掌握标准化的基础上，为客户提供有针对性、个性化的解决方案，更准确的满足客户需求。2）准确的细分市场是实现差异化营销的基本前提。传统的按照行业类型划分企业用户群的方式有一定的局限性，对于数量多、涵盖行业广的中小企业，可以按照聚类市场划分。如，华为对于中小企业进行统计划分为专业市场45%、沿
13、街店面35%、商务楼宇12%、工业园区3%,然后也按照行业划分进行比对分析。华为实例：在国内厂商重金研究TD-SCDMA和CDMA2000时，华为选择研究WCDMA。不过感觉这个例子很牵强。4.3、细节营销细节营销：本质上是使企业的营销工作更具人性化。/以提升用户体验为目的，如新华书店音像放置在后仰斜的货架上，好处是客户可以很舒服的看到所有商品真正的细节营销中，几乎不存在精巧的策划和创意，细节不再是为了一个营销方案的目的服务，细节本身就是目标，一系列精致、到位的细节设计最终构成一个天衣无缝的销售过程。细节营销与“体验消费”潮流关系密切，往往成为撒手锏。华为实例：华为客户关系，“一五一工程”一支
14、队伍、五个手段（参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究）、一个资料库。华为对于客户接待是世界一流的，包括厂区、车队等等。第5章客户营销任正非：为客户服务是华为存在的唯一理由。通信领域“技术为王”，但华为却更深层次理解到“满足客户需求，能为客户带来价值的技术才是硬道理”。一个问题是怎么倾听到客户需求，华为设立了专门的客户需求研究部门，在全球与客户交流，倾听客户声音，将客户需求反馈到研发部门。基于客户需求导向的组织建设；基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策；在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性和可制造性；基于客户需求导向的人力资源和干部管理。5.1、以
15、客户的价值观为导向管理大师彼得德鲁克认为，企业的目的是“创造顾客”。企业的生存离不开顾客，一味强调利润和自我技术前进会让企业迷失方向，危及企业的生存从而危害明天的利益。5.2、把战壕修到离客户最近的地方无论思科董事长约翰钱伯斯多么强调思科关注客户，思科仍是一家围绕定期推出顶级设备、推动客户升级而运转的公司。而华为则给发展中国家的电信公司们输送资金、展开培训，让很多的电信运营商形成路径依赖。华为将自身业务关系网打入到客户基层，不论是否为决策层，将客户服务中心进行密集化，将销售经理转变为客户代表来监督提供华为服务水平。5.3、感动客户在市场攻坚中，华为用感动客户有效的区别于其它竞争对手。这种态度真
16、难学啊。员工怎么才能这么去感动客户。5.4、搞好普遍的客户关系普遍客户相对于关键客户而言。现在企业决定事情时候，都是需要集体讨论的，普通客户也能起到很大作用，但对于小公司，只搞一个两个最关键的关系，成本最低。5.5、客户化解决方案类似倾听是沟通最重要的技巧，销售人员与客户的接触并不是一味向其宣传华为的产品有多大的优势，而是仔细聆听客户有什么需求，想要什么产品；通过沟通，华为获取了第一手的客户信息，再有针对性的对运营商提供量身定做的产品基于为客户服务的概念，华为将以客户需求导向融入到组织、流程、制度、企业文化、人力资源、干部管理。电信行业设备是长周期产品，连续的优质服务是起始选择的保障。第6章品牌营销华为前新闻发言人傅军把
