创业者的远见和魄力故事

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1、创业者的远见和魄力故事创业者的远见和魄力故事来自故事2021年最新推荐。在许连捷于1985年创办恒安集团之前，他是中国福建省晋江市的一个农民。如今的恒安集团在卫生巾、纸尿布和生活用纸三大领域占据国内市场指导者的位置。作为港交所上市公司，其市值超过850亿港币。恒安集团拥有一个庞大的销售网络，旗下1.5万名销售人员覆盖了全中国70万个零售终端。现年59岁的许连捷希望能借助这一销售网络把产品线扩展至纸类产品以外，包括食品和日化用品。假如他的愿望实现，恒安将来将成为中国最有名的外乡消费品公司之一，也将是宝洁等公司最强劲的竞争对手。而后者正是许心目中的标杆。中国的乡镇企业起起落落不计其数，平均寿命只有

2、几年。而恒安集团却是个特例。它不仅生存下来，而且繁荣开展。集团销售额从2021年的40亿元(约合6.34亿美元)开展到2021年的约170亿元(约合27亿美元)。恒安集团的崛起可以部分归功于当时中国卫生巾市场的空白，但是同时也归功于许连捷的远见和魄力。在与沃顿知识在线的访谈中，许连捷讨论了他作为一个企业家的管理经历。其中，前瞻性的指导力尤为重要。同时，无论企业规模多大，他都始终坚信从一线获取信息的重要性，并保持学习的心态，持续优化企业制度。他本人的管理风格深化影响了晋江的一批企业家，在当地有着“商业教父的美誉。记者：恒安的总部位于服装业兴隆的晋江，当时为什么您选择进入纸业?许连捷：恒安于198

3、5年初创，是一家乡镇企业。那时候晋江家家户户都是小规模的服装厂，没有自有品牌，只赚了一点加工费，我个人连服装打样都不懂。当时，卫生巾市场还未开发，但是我认为假如这个产品方便、卫生、舒适，就一定会有市场前景。当时转型的想法很简单，做任何一个产品，有回头客就有市场，因为市场是可以创造和开拓的。假如按如今做正规的可行性研究，我就绝对不会做转型，因为国内根本没有卫生巾的配套材料，90%要靠进口。当时国家对我们民营企业进口原材料所用的外汇有配额制度，我要用高出国内四大定点厂一倍的价格来买外汇。但是我的产品质量好，价格卖的贵一点，所以当时销售也还可以。记者：创业初期，是否有打品牌的意识?许连捷：有，当时我

4、们就想要打自己的品牌“安乐，平安、快乐。这个名字很好听好记。我们的产品一进入上海，就迅速占领了上海70-80%的市场份额，之后四大国有厂几乎就退出了上海市场。1988年，宝洁进入中国，大家都说狼来了。因为他们规模那么大，我们那么小，他是大象，我们是蚂蚁。但是我们采取差异化策略，定位在群众消费市场。1992年前后，卫生巾产品迅速普及，生意太好了，只要消费出来就能赚钱。最辉煌的时候也是危机到来的时刻，这么好的生意谁不做?当时，花王、金佰利和强生公司都进入中国市场，而国内已经注册的就有四五千家卫生巾厂。我们不能沉醉在这么好的生意里面不思进取。当时我们把目的瞄准花王公司，并在1992年前后把所有的家当

5、投进去转型晋级，包括一台十几万的消费“安乐卫生巾的设备，以及消费高端品牌“安尔乐卫生巾的价值一千多万的设备。当时国内没有供给薄膜和无网布，设备都是自己配套，投资数额非常大。但是假如当时没有转型，后面就会遇到如雨后春笋般冒出的卫生巾厂商来争夺群众市场。记者：其他竞争对手没有购置这么贵的设备来吗?许连捷：也不是。我记得当年青岛有一家公司也买了设备。还有北方的“舒而美和广东的“维达也买了。但是，首要的关键在于产品，你要制造什么样的产品，供给商就给你做什么样的设备。其次是要有销售渠道，同时还要有高效的企业管控。企业会有生生死死，你要持续安康成长，管理效率要比别人高，产品品质要比别人好。记者：恒安在19

6、90年代中期盈利性非常好，为什么选择1998年上市?许连捷：公司快速开展到1995年的时候，开场遭遇瓶颈，销售收入彷徨在十亿左右。寻求打破的途径比拟难，其中有治理构造和管理制度等各方面问题。1998年选择上市，很多原始股东想不通，因为公司的盈利才能很强，他们不愿意摊薄自己的股权，还有的股东希望缓两年再上市。我说，时间不等人，如今明明管理出现了瓶颈，公司的重要位置都由七大姑、八大姨和亲朋好友占据，很多感情割舍不开。假如没有一套透明运作的制度，专业人才进不来，公司的业务也很难开展。当时争议很大，但最终我们还是上市了。上市有很多条款要求，比方说关键岗位亲属回避，明晰股权构造等等。上市的主要目的是标准

7、治理构造，融资是其次。1998年香港上市融资超过7亿港币，到2021年的收买才花完，我不需要太多的资本支出。记者：恒安需要引进什么样的人才?许连捷：适宜的、能把事情做好就是人才。我不关注一个人的专业背景，但凡用心去做，就可以很快入门。我本人也不是专业研究卫生巾的，原来是种田的农民，后来还从事过服装业。同时，企业的绩效考核制度完善、管控制度健全，企业往往就人才辈出，效益提升。一个企业人才欠缺，首先就是绩效考核制度不合理，干好干坏一个样，精英人才没有积极性。吸引人才的关键还是在于内部制度的改变。记者：上市之后，恒安又做了哪些制度改革?许连捷：上市之后不久，我们就劝很多原始股东退出管理岗位，其中不少

8、人是我本人的亲戚朋友。同时，建立起一套更标准的财务系统。1999年，一个悲剧发生了。集团的一个副总裁全家被害，案件在冗长的调查取证之后直到2000年才结案。因此公司有半年时间的管理空档，但是财务记录始终认真、标准和严谨。假如当时没有上市后整套标准的管理制度和透明运营的流程，发生这么大的血案就可能对企业运营产生消灭性的打击。事实上，恒安能从一家小企业开展到今天，有一点是有持续性的：我们始终在自我革新。2021年中，我们花了2000万元聘请美国咨询公司汤姆斯集团公司(thomasgroup)，开场推动管控架构的调整，逐渐确立了“准事业部的体系。以前各个子公司涵盖消费、品牌和销售的职能，功能相对独立

9、，互相之间竞争剧烈。在新的体系中，我们将消费与销售别离，其纸巾、卫生巾、纸尿裤三大品类的消费由消费运营部管理，集成共享，消费和销售部门之间要做结算。记者：你如何确定把制度执行到位?许连捷：制度是人定的，一套制度要延续下来，关键是指导者、一把手首先要遵守，从自己做起，不然制度形同虚设。恒安很早之前定的很多制度如今都没有改变，比方招待客人不能去唱ktv，不准去娱乐性场所，这条规矩从1988年就开场了。记者：这条规定的初衷是什么?许连捷：没有什么初衷，就是发现这个非常危险。假如去娱乐场所可以报销，我们的员工都会堕落。去泡吧谁不喜欢?假如客人没想到，员工都会主动提醒要不要陪你去。恒安也严格管理“公车私

10、用，私用可以，得出钱。这就是制度。恒安原始股东多，但是第一管理者都执行了，底下的股东就很服气，制度可以执行到位。但凡制度一健全，一透明，一公开，就没有了猫腻。记者：恒安的销售网络非常强大，你们是如何来进展管控的?许连捷：2021年，我们开场在销售系统引入“一图三表体系，并从2021年起开场推广。就是靠一图三表，依靠业务员把门店的销售网络建立起来，把产品摆上去，方便消费者购置，我们当时不懂做品牌，不懂得做广告，只懂得近间隔 接触消费者。一图三表是基层业务人员日常工作的一个管理工具。其中的“一图为战略地图，基层业务员会同客户经理就所管辖门店的线路形成一张地图。恒安要求业务员形成固定的拜访线路，每天

11、拜访30家左右的门店。一个业务员一般会管理150到180家中小门店。“三表指的是三种不同作用的表格：客户档案表，列出所拜访门店的根本情况;分销出样表，记录门店中恒安产品的出样情况，而不同类型的门店都会有一个商品出样的标准;销售进度表，记录业务员每天拜访门店所获得的订单以及销售进度。我们从2021年开场一步一步建立起这个系统。2021年我们直接掌控的零售终端大概是55万个，2021年超过70万个。如今恒安的3.5万名员工中有大约1.5万名业务员。我们不仅评估商店的数量，也包括商店的质量。管理如此庞大的销售网络是我们恒安的一个优势，这也是跨国竞争对手非常向往的。宝洁和金佰利的产品，都靠批发商去铺店

12、，要管理这么庞大的销售队伍，他们会很头疼。当然，这种做法并非我们独创，我们也是从可口可乐和雀巢这些公司学来的。记者：这么庞大的队伍，管理上有难度吗?许连捷：恒安在2021年制定了销售超百亿目的的一个战略，当时，我们就认识到必须加强内部信息的精细化和标准化管理，否那么根本无法管理这样庞大的网络。我估计今年有170多亿元的销售额，从战略决策到目的管理，以及业务运作和资源管理，包括整个环境的控制系统包括核算考核应用集成等等，根本上都已信息化。但是我们还要继续深化。管理和控制的最终目的是标准个人的行为，把工作流程标准化。假如日常工作中的行为不能标准化，往往集中度越高越危险。记者：你认为作为管理者最重要

13、的素质是什么?许连捷：我认为管理，首先是尽心尽责，尽力去发现运营中出现的问题，寻找可能存在的缺乏之处，并主动提出来，寻求改善的意见。假如你不尽心尽责，单纯听汇报，看外表文章，这就是一个非常危险的管理者。我每做一个决策，包括价格价整，或者营销策略调整，都要跑一跑市场，去一线看看，绝对不是坐在屋子里面拍脑袋就干的。记者：恒安对于购置外部咨询效劳比拟早，花钱也不少。中国民营企业大多并不在意购置无形的管理效劳，你怎么看这个问题?许连捷：单纯靠内部提升自己肯定是不行的，你要懂得这个风险。咨询人员进来，他们是刀，我们是操刀者，真正推动变革的还是自己。首先我们要愿意承受改变。不管请什么参谋公司，关键在于你要

14、清楚自己需要什么。当我需要刀来把这些臭肉去掉，真正操刀者还不是企业的一把手?咨询公司走了以后把刀留着，你不需要花钱一样能继续走下去，包括建立kpi考核体系、制度流程等，关键是我们愿不愿意改变。恒安当时需要系统性的改变，我们有意愿但是才能不行，所以我愿意外请。仅采购本钱的降低就足够付支付咨询费用。记者：恒安在2021年并购亲亲食品，出于什么样的考虑?许连捷：亲亲的销售渠道跟恒安差不多，可以通过整合提升运营效率。我们如今还在评估。很多人在问为什么没有整合?因为亲亲是一个儿童食品企业，有自己的一套企业文化和经销商管控体系，有二三十年开展历史。我认为时机还不成熟，但如今也逐步开场做了。记者：恒安的现金

15、流非常好，应该有很多的投资时机，为什么会选择亲亲这样的投资对象，而不是去做地产这样的工程?许连捷：我要考虑第一有没有驾驭其他企业的才能，第二有没有资源把企业做得更好?假如没有，我就不买。直到如今，恒安不会盲目扩张，我是最傻的，就把卫生巾守到底了。我的孩子都不接我的班，自己搞自己的事业。你说到房地产，有一个“联捷地产，是我儿子办的企业，跟上市公司没有关系。我连家里面的装修、盖房子都不过问，整天跟卫生巾、卫生纸打交道，就想把这个做到最好。记者：将来的战略规划如何?许连捷：我们的方案都和快速消费品有关。将来几年，我们可能会跨出纸业和食品范畴，加强在日化领域的布局，共享网络资源。我们方案在2021年到达500亿的销售额。这就需要我们不断深化改革，比方说把信息化、数字化做得更深更广，包括制造和后台运营。我们如今已经有3.5万名员工了，假如要到达500亿的规模，不借助先进的技术和对制度的持续优化，是很难实现有效管控的。