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1、目录目录1第一部分分、手册册说明22第二部分分、组织织设计基基本思路路3组织设计计的基本本原则33管控模式式的选择择4运作模式式的选择择5第三部分分、职能能架构概概述7组织机构构图7组织职能能架构概概述8第四部分分、部门职责10第五部分分、职位说明书49附录：关关键权责责分配表表2044第一部分分、手册说说明本手册用用以说明明公司的的组织关关系、权权责结构构和岗位位职责，是公司司组织管管理的基基本文件件。它一一共包括括四个部部分：1. 组织设计计的基本本思路：本部分分阐明了了城发公公司现阶阶段组织织设计的的基本思思想，包包括组织织机构选选择的思思路、运运作模式式选择的的思路、岗位设设置的原原则
2、等。2. 组织职能能概述：本部分分是组织织机构图图、岗位位设置图图和职能能的概述述，通过过组织机机构图和和岗位设设置图阐阐述了部部门之间间关系和和职位间间关系图图，总部部和项目目公司关关键权责责分配概概要的说说明了总总部和项项目公司司之间的的权限划划分框架架。3. 部门职责责：本部部分主要要阐述各各部门的的使命与与目标，主要的的职能与与职责。4. 职位说明明书：本本部分详详细描述述了各岗岗位（职职位）的的基本信信息、上上下级关关系、主主要的职职权、内内外沟通通渠道、能力素素质要求求等。5. 附录：关关键权责责分配表表，把各各部门的的一些关关键权责责进行汇汇总，这这些权责责的分配配已经在在各业务
3、务流程中中进行了了描述。本手册是是城发公公司组织织管理的的基本文文件，当当组织机机构、部部门设置置、岗位位设置和和权责设设计或业业务流程程发生变变化时，应及时时修订本本手册。第二部分分、组织设设计基本本思路组织设计计的基本本原则 反应企业业战略的的原则 组织设计计的基本本出发点点是为了了实现企企业战略略，因此此组织设设计时要要考虑市市场定位位、客户户价值及及核心竞竞争能力力等多项项因素，目前城城发定位位为区域域开发集集成商，拟大量量进入二二线城市市，并且且以商业业地产为为主，同同时会利利用上实实集团的的资源与与品牌优优势实现现高速成成长，因因此在组组织设计计中必须须考虑未未来模式式要以商商业房
4、地地产开发发为主的的特点来来设立，同时要要兼顾多多区域运运作。 体现行业业特点的的原则 房地产业业是一个个资源整整合型的的行业，正整个个价值链链上有大大量的环环节是采采用外包包或借助助专业公公司的力力量来完完成，而而且它具具有项目目型的特特点，公公司的业业务业务务运作是是有一个个个具体体的项目目组成，同时公公司运作作时会牵牵涉到大大量资金金和其他他资源的的管理，具有很很高的风风险，因因此在组组织设计计时要充充分考虑虑这些因因素。 优化业务务流程的的原则组织设计计时，充充分考虑虑业务流流程的简简单、高高效和顺顺畅，组组织架构构是部门门职能的的集合，在部门门设计与与职能分分配将优优先考虑虑业务流流
5、程的顺顺畅与合合理，这这一基本本原则在在从项目目决策、项目策策划、设设计到施施工管理理、营销销管理和和服务的的各流程程中充分分体现，尽可能能使流程程的关键键环节由由专业部部门完成成，需要要多方协协调的环环节尽量量减少。 促进管理理绩效的的原则组织设计计要能促促进管理理绩效，因此在在部门、岗位的的职能与与职责设设计上尽尽可能的的清晰和和专业化化，减少少多头负负责。 提高运作作效率的的原则为提高管管理效率率，组织织设计时时尽量扁扁平化，授权充充分，减减少责任任重叠，在总部部机构设设置时基基本上采采取三层层的简单单机构，同时对对不能的的职责范范围在总总部和项项目公司司之间采采用分层层次授权权的方法法
6、，包括括各类方方案的审审核权限限、采购购权限、成本管管理权限限等，尽尽量减少少责任的的重叠。管控模式式的选择择根据房地地产行业业的特点点和公司司的实际际情况，公司总总部对项项目公司司在短期期内采用用操作型型管控模模式，这这种管控控模式是是组织机机构设置置与职能能分配的的基础。有关管管控模式式的详细细内容请请参看城城发公司司管控模模式 管控模式式的定义义所谓管控控模式是是指一个个以战略略为导向向，以组组织结构构为框架架，以管管理控制制系统为为核心，以流程程和制度度为基础础的动态态系统，它是公公司总部部对职能能部门和和项目公公司管理理的基本本框架，它通常常会定义义总部与与项目公公司的定定位、总总部
7、和项项目公司司的运作作模式、关键的的权责分分配与重重要的管管理控制制手段。 通常总部部对项目目公司的的管控模模式按照照管控的的深度分分为财务务管控型型、战略略管控型型和操作作管控型型三种，财务管管控型通通过资本本纽带，依靠公公司治理理结构，以财务务指标进进行管理理和考核核，在组组织上总总部不设设具体业业务部门门；战略略管控型型依靠公公司战略略规划进进行管理理和考核核，通过过财务控控制、战战略规划划与控制制和人力力资源管管理等手手段进行行管控，在组织织上总部部不设具具体业务务部门；操作管管控型通通过总部部业务管管理部门门对下属属企业的的日常经经营运作作进行管管理，直直接对重重要的关关节操作作管理
8、，总部设设置专门门的业务务部门。 城发公司司管控摸摸式由于城发发公司以以房地产产开发为为主业，急需在在总部形形成专业业能力以以及房地地产业固固有的高高风险等等特点决决定了城城发公司司在短期期内应该该采用操操作管控控型的管管控模式式，在这这种管控控模式下下，总部部定位为为战略管管理、品品牌管理理、人才才管理、财务管管理、资资本运作作投资管管理和房房地产业业务运营营中心，对所有有的房地地产开发发项目的的整体业业绩负责责；项目目公司定定位房地地产开发发的任务务中心，为房地地产开发发项目的的生产制制造部门门，对项项目的进进度、质质量、安安全和建建安成本本负责。运作模式式的选择择房地产公公司通常常会采用
9、用职能制制、矩阵阵制和纯纯项目公公司制三三种运作作模式。城发公公司总部部职能部部门和项项目公司司之间采采用矩阵阵式管理理的运作作模式。这种矩矩阵式管管理的运运作模式式是流程程设计的的重要原原则。所谓矩阵阵式管理理，即是是由纵横横两套管管理系统统交错而而成的组组织结构构。这种种组织形形式打破破了“一个人人一个老老板”的命令令统一原原则，使使一个员员工同时时接受两两方面的的领导：在执行行日常工工作任务务方面，接受原原职能部部门的垂垂直领导导；在完完成特定定任务（即这一一矩阵式式组织的的目标）过程中中要接受受项目负负责人的的横向指指挥。任任务一旦旦完成，组织成成员仍回回到原部部门工作作。在矩阵式式管
10、理模模式下，我们将将强化项项目总经经理的职职能，在在强调项项目完整整独立运运作的同同时，强强化上海海总部专专业的整整合能力力。在矩阵制制的管理理模式下下，项目目总经理理（或实实际履行行项目总总经理职职权的执执行总经经理）负负责对项项目总体体进度、质量、安全以以及建安安成本的的管理，各职能能部门通通过项目目计划接接受项目目负责人人的横向向指挥，公司以以项目计计划为前前驱动而而不是总总部职能能部门任任务驱动动的模式式运作，项目公公司对职职能部门门拥有部部分考核核权。项目公司司人员分分为两类类，一类类为长驻驻项目公公司人员员，接受受项目总总经理直直接领导导，一类类为直接接服务于于项目公公司的职职能部
11、门门人员，接受双双重原职职能部门门和项目目总经理理的双重重领导，在职能能部门人人员中，财务与与营销人人员采用用总部直直接派驻驻的形式式进行管管理。组织机构构的设计计和职能能的分配配将基于于上述的的基本原原则和模模式的选选择第三部分分、职能架架构概述述组织机构构图销 售 部财务部综 合 部工 程 部合约预算部项目拓展部开 发 部招标采购部工程技术部成本管理部营 销 部财 务 部企 管 部人力资源部综合协调部法 务 部项目公司项目发展委员会技术委员会总裁实线表表示业务务管理；-虚线表表示业务务指导说明：项项目公司司的销售售部和财财务部，分别是是总部营营销部和和财务部部派驻机机构，业业务管理理归总部
12、部部门。组织职能能架构概概述 职能架构构框架职能构架架是实现现顺畅的的总部/项目公公司管理理的前提提。架构构包括三三个层次次：总部项目目强相关关部门：强相关关部门：指该部部门的主主要工作作与开发发项目的的进度质质量关联联较大，在城发发公司，下列部部门被定定义为强强相关部部门：项项目拓展展部、营营销部、开发部部、工程程技术部部、招标标采购部部、成本本管理部部。总部项目目弱相关关部门：指该部部门的主主要工作作与开发发项目的的进度质质量关联联相对较较小，在在城发公公司，下下列部门门被定义义为弱相相关部门门：投资资管理部部、财务务部、法法务部、综合协协调部、企管部部、人力力资源部部。项目公司司：只纳纳
13、入到城城发房地地产业务务管理框框架下的的项目开开发公司司，属于于投资管管理部以以投资性性质参与与的公司司不在此此列。在矩阵制制管理框框架下，项目弱弱相关部部门（除除财务部部以外）对项目目公司主主要以职职能服务务为主，强相关关部门职职能管理理和职能能服务的的角色，在项目目目标的的实现方方面承担担职能管管理角色色，在为为项目配配套的如如设计、报批、各类业业务办理理等方面面承担职职能服务务角色 总部和项项目公司司关键权权责划分分框架总部和项项目公司司的关键键权责划划分是业业务流程程设计的的主要依依据之一一，也是是实现总总部对项项目公司司有效管管控的重重要内容容之一，下表是是总部与与项目公公司的权权责
14、划分分的框架架，具体体权责的的划分请请参看附附录。第四部分分、部门门职责部门职责责目录1) 部门通用用职责2) 成本管理理部（CBB）3) 招标采购购部（CCG）4) 财务部（CW）5) 法务部（FW）6) 开发部（KF）7) 工程技术术部（JJS）8) 企业管理理部（QQG）9) 人力资源源部（RRL）10) 投资管理理部（TTZ）11) 项目拓展展部（XXM）12) 营销部（YX）13) 综合协调调部（ZZH）14) 项目发展展委员会（FZZW）15) 项目公司司财务部部（XMMCW）16) 项目公司司工程部部（XMMGC）17) 项目公司司合约预算算部（XXMHYY）18) 项目公司司销
15、售部（XMMXS）19) 项目公司司综合部部（XMMZH）部门通用用职责1. 部门规划划及管理理u 贯彻执行行集团、公司及及行业有有关政策策、制度度，负责责本专业业管理标标准及规规章制度度的编制制及修定定，并实实施；u 根据公司司战略发发展规划划，负责责编制本本部门业业务规划划及年度度和月度度工作计计划；u 负责指导导、监督督所属岗岗位的业业务工作作 。2. 部门日常常工作管管理u 配合完成成公司对对相关部部门的绩绩效考核核工作；u 负责本部部门员工工的关键键绩效考考核指标标的建立立；u 根据公司司绩效管管理制度度及考核核指标，负责本本部门员员工的绩绩效考评评工作；u 负责部门门预算项项目的编编制、控控制及执执行；u 负责本部部门各类类统计报报表的编编制、汇汇总及上上报工作作；u 配合公
