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1、1按照人力资源管理理念可分为因果模式、观念模式、高绩效模式、战略模式和胜任力模 式。（1）因果模式：包括哈佛模式、哥斯特模式和斯托瑞，其特点是关注人力资源政策的影响 因素及政策产生的后果。哈佛模式最先涉及人力资源管理模式理论，1981年哈佛商学院的五位学者迈克尔比尔、伯特斯佩克特、保罗劳伦斯、奎因米尔斯和理查德沃尔顿，首次开创了人力资源管 理课程并合作出版了人本管理 ，在书中提出了哈佛模式。研究的目的是为了帮助大型企 业的管理者， 解决所面临的复杂的战略性问题。 哈佛模式是在企业管理实践中， 对人力资源 管理政策的决定性要素进行分析， 对管理绩效进行比较， 研究哪些因素影响企业人力资源管 理模
2、式。模式主要由情景因素、利益相关者、人力资源管理、人力资源效果、长期影响与反 馈圈 6 个基本部分组成。 哈佛模式作为一种分析型模式，将利益相关者加入到人力资源 管理模式的研究中，充分考虑了对企业经营产生影响的各种因素。在哈佛模式中，人力资源管理的结果会直接影响组织和股东的利益， 而这些因素也会对企业的人力资源政策及策略 的选择产生影响。 这种模式假设员工都具有较高的才能， 企业的领先也是整体性的， 人力资 源管理也应该是可操作性强的管理。 哈佛人力资源管理分析模式是通过一个反馈圈进行不断 的调整，由此来推动模式的运转，哈佛模式在现代企业管理实践中具有重要的指导意义。 哥斯特模式 是由哥斯特
3、（1987）提出的， 它是对管理模式研究的补充， 该模式主要强调的是 人力资源管理与传统人事管理的差异性， 并指出两者的区别主要是管理模式的差异， 哥斯特 人力资源管理模式主要包括人力资源管理政策、 人力资源管理结果、 组织结果和系统整合四 部分。哥斯特人力资源管理模式在注重人力资源管理与企业战略相结合方面，与哈佛模式相类似，但在该模式在理论的构建和模式的表述方面优于哈佛模式。诊断性人力资源管理模式是由迈尔科维奇和威廉格鲁克（1985）提出，该模式是受到医生看病的启发 ,提出用诊断性的眼光看待人力资源管理模式的问题。他们认为该种人力资源管理 模式主要有外部环境、人力资源管理目标、人力资源管理活
4、动和组织条件四个部分。约翰伊万瑟维奇（ 1998）提出了包含诊断、 “开药方”、运用、评估四步骤的另一种模式。（2） 观念模式：主要有斯托瑞模式，其特点是采用“描述的”、“分析的”、“规范的”等术 语区分人力资源管理模式。斯托瑞模式是由斯托（ 1992）提出，其主要有信念和假设、战略方面、直线管理和关键杠杆 四部分组成。 还总结出了 25 个关键性的人力资源管理变量， 帮助企业对内部的人力资源管 理活动作出评价。 该模式注重实践， 提出在人力资源管理范式下研究模式的构成因素。 该模 式是通过对比人力资源管理与人事管理来构建的， 并证明了人力资源管理与传统人事管理是 两种截然不同的管理模式。（3
5、）高绩效模式：该模式假设存在高绩效工作系统，主要分为四类型模式和两类型模式。四类型模式： Mark Huslied 等人从 1992 年开始， 每两年对美国企业的人力资源管理系统进 行调查，按照高绩效工作系统指针和执行的一致性得出4 个人力资源管理模式，即人事模式、报酬模式、一致性模式和高绩效模式。两类型模式： M.Youndt 等学者根据人力资源管理实践对企业绩效的影响，将人力资源管理 模式分为人力资本提升模式和成本缩减模式。（4）战略性人力资源管理模式 ：学者罗纳德 舒勒（ 1992）提出了战略型人力资源模式， 该模式又被称为 5P 模式。 5P 模式将人力资源理念、政策、项目、实践和过程
6、等五项人力 资源活动与战略需要融合在一起， 共同促进企业的发展和管理制度的完善。 该模式认为企业 在制定企业战略时， 应充分考虑企业的人力资源战略， 强调人力资源管理人员在制定企业战 略时的参与性。（5）胜任力模式：Riehard Boyatzis（1982）对基于胜任力的的人力资源管理的各个模块进行的简单的论述，论述了胜任力模型的构建方法和过程,首次较系统地论述了基于胜任力的人力资源管理模式。 随着研究的不断深入， 胜任力模型的研究方向从通用的行业胜任力向特定行 业的特定岗位的胜任力转变。 Daniel Goleman 提出了人力资源专业人员的胜任力模型,包括自我认知、成就动机、同情心、自我
7、管理和社会技能五个模块。 Morrison 通过分析 Barker Foods 公司销售总监错误决策导致的公司销售危机， 讨论了胜任力模型在人力资源招聘选才 中的作用以及如何利用胜任力模型进行选人。案例分析人力资源管理职能模块出现的问题1人力资源规划不完善沃尔玛（中国） 的高速的发展使得人力资源规划落后于其发展现状， 高素质人才不能满足企 业发展的需要。 沃尔玛的人才战略规划， 在具体实施中， 店内人员的补充依靠店面的的销售 额来确定， 这导致人力资源规划受制于店面的经营状况。 而影响门店业绩的因素有很多， 诸 如管理人员经营状况、 当地经济状况、 争对手的情况及其他因素。 沃尔玛人力资源规划
8、更多 的体现为关注前一星期经营状况而确定本星期人员招聘计划。 沃尔玛（中国） 对根据营业额 确定的工时控制非常严格，这也成为人力资源部门的重要工作之一。沃尔玛 （中国）关注门 店营业额的做法能够有效的控制经营成本， 裁撤多余人员。 但这种做法会影响沃尔玛的长远 的人才培养，使员工的不安全感增加，而且也将人力资源规划变的狭隘。2招聘工作中存在的问题（1）基层员工招聘中考察重点过于狭窄沃尔玛（中国） 根据招聘对象的差异，分为管理层和非管理层招聘。在对应聘者的资格要求 上强调专业知识、工作技能、工作经验、稳定性等，考核的目的是做到人岗匹配，忽视对与 组织匹配的考察。沃尔玛（中国）的职位申请表主要包括
9、应聘者基本信息、工作经验、求职 意向及背景信息、基本技能及服务意识；在面试环节，主要评估仪容仪表、工作经验、沟通 能力、学习能力、进取心、团队精神、适应能力、创新能力和稳定性。以上评估内容都是围 绕工作岗位展开的， 考察应聘者能否胜任某一岗位的工作， 忽视了对其个人特质方面的考量。 每一位新员工都有其自己的价值观， 这种已经形成的价值观会影响员工在工作中的行为。 如 果新招聘员工的价值观与企业价值观不相符，那么难免会发生冲突，影响招聘的有效性。（2）基层员工招聘难沃尔玛（中国） 在管理和企业规模等方面具有优势， 但也面对零售业人力资源管理共同的难 题，即招聘难。 在沃尔玛分店内基层的一线员工比
10、例非常大， 一线岗位的空缺直接影响店的 服务质量，同时加重其他员工的工作压力。沃尔玛的各分店用工工时， 要根据店内的销售额而增减， 加上店内原有员工的离职， 使沃尔 玛各分店基层员工需求量不断变化， 增加了招聘工作的难度。 而且沃尔玛对电工等技术类岗 位有明确的从业资格要求，使得可选择的范围缩小。3过于重视培训内容的标准化和内部培训沃尔玛（中国）为员工提供全面的培训，从培训内容上分为员工入职培训、技术培训、岗位 培训、 海外培训及管理技能方面的培训。 但在培训内容方面， 过于重视标准化，没有突出各 分店培训的特色。 中国南北方差异大， 使用同样的培训内容去培训多样化的员工队伍， 难免 会影响培
11、训效果。 完全要求各店严格按照总部的标准执行， 降低了各分店培训专员创新培训 课程的积极性。 此外，在培训结束之后缺少学员评估表， 主要以后期跟进和监督的方式，无 法对讲师授课水平及课程内容及时作出评价。沃尔玛（中国） 的培训由内部的培训师负责， 虽然他们的专业素质很高，也有利于控制培训 成本， 但内部培训人员毕竟有限， 并且缺乏跨行业的广阔视角和管理经验， 无法满足沃尔玛 （中国）快速发展的需要。4绩效考核有待改进在绩效考核方面，沃尔玛 （中国）的绩效考核指标有一部分是结合管理实践制定的，另一部 分则是借鉴沃尔玛总公司的考核指标，形成了复杂的考核指标。考核内容过于笼统和繁多， 不能突出考核的
12、重点，还存在考核期限过长，考核主体单一等问题。沃尔玛（中国）目前的 主要绩效考核形式为年度评估，大多情况都是根据主管个人的感觉对员工进行评估、打分。 而基层员工日常的考核则仅以考勤情况为准， 通常情况是每位员工的考勤都差不多， 出现考 勤例外的情况都会被控制在三次以内， 所以每位员工每个月都会拿到全勤奖， 这种考核导致 的结果便是平均主义，很难起到激励作用。沃尔玛（中国）对基层员工的绩效考核，主要的考核内容为考勤，以及一些相对主观、难以 衡量的指标。 而且缺乏对员工中期的辅导和沟通， 考核内容和形式单一， 不能有效衡量员工 的进步和贡献，甚至这种考核会打击员工的工作积极性。人力资源管理模式缺乏
13、灵活性 通过对沃尔玛 （中国） 人力资源管理各模块的分析发现， 人力资源管理的各项工作都遵循相 应的制度或规范的安排。 制度化和标准化能够规范各个分店的管理工作， 也是提高管理效率 的重要手段。但人力资源管理不同于工业生产，人力资源管理的直接对象是人，人的心理、 需求会随着环境及自身的认识而变化。 因此， 人力资源工作需要发挥艺术性和灵活性。 岗职 责内容会因为业务的增加或减少、 以及不同时期管理重点的调整而变化， 这些都不是规范的 绩效考核表格、 岗位职责说明书能够涵盖和预测到的。 而规范化的目的则是为了提高成熟务 的运作效率， 要将部分管理环节程序化， 应满足的条件包括管理内容长期不变，
14、重复性强程 式化的效果要大于成本的投入。 失败的人力资源管理往往是企业投入过多的成本来处理表格 等程序上的东西， 忽视对企业业务、 战略调整的关注， 造成人力资源管理跟不上企业业务的 需要。因此，对于人力资源管理模式的构建不能过度拘泥于程序化、 标准化， 针对不同的管理活动 要区别开来， 做到制度化和灵活性相结合。 例如在培训环节， 遵循规范的培训流程和培训制 度的基础上， 加入各分公司的培训特色。 个性化的培训内容能够满足员工多元化的培训需求， 参与培训方案的制定并增加分公司培训的特色，也能激发培训专员的工作热情。 在员工激励方面， 鼓励各分公司根据管理实践制定个性化的激励方式。 总之，持续
15、改进的人力资源管理 模式应鼓励各个分公司在原有管理经验的基础，积极创新管理方式和方法， 为人力资源管理模式注入源源不断的活力。 管理人员应该认识到人力资源管理模式是具有企业自身管理特征 的一套成熟的管理做法， 但并不是一系列管理制度的简单相加。 人力资源管理模式需要在现 有管理的基础上不断的调整和发展，形成的一个持续改进且具有本企业特色的样式。 人力资源模式缺乏文化融合 在跨国零售企业的全球扩张过程中， 大多数企业一般都将其在本国获得的成功经营模式复制 或移植到海外市场。 沃尔玛也如此， 向各个海外市场移植其在美国所采用的经营模式和文理 念，虽取得过部分成功， 但也屡屡碰壁。 因为企业文化渗透
16、于每一名企业员工的思想中，是 企业在发展过程中经营理念、 价值观和道德规范的不断积淀。 如沃尔玛的不同国家的员工可 能对“顾客是上帝”的经营宗旨有着截然不同的理解。目前，沃尔玛在全球市场上遭遇困难背后的症结正在于沃尔玛企图将美国式的商业文化简单 移植到其他国家，而忽略了本土化。正如一位评论家所言：“一方面，沃尔玛了解中国市场有着与美国完全不同的消费群体和消费习惯；另一方面，沃尔玛不想抛开美国经验。 两难持中，沃尔玛既错失了对美国经验的信心，又没有能够找到对中国市场的信任。”最初进入中国时，由于受到政策和法规的限制，而沃尔玛一般又习惯于遵守所在国的法律，因此发展一度非常缓慢，没有发挥其高效的物流配送和先进的信息系统的优势。在人力资源管理方面沃尔玛的企业文化是一种纯粹的美式商业文化，是美国社会文化环境和市场竞争的产物。如果缺乏对本地市场的充分
