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1、word可编辑外企用人七个原那么外企面试应注意， 企业之间的差距从根本上说是用人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的准那么，但国外优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原那么，就是以下的外企用人七个原那么：原那么一：用人惟才。三星集团老板李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。为选优淘劣，李秉哲首先实行了公开采用社员制度，从而排除了学缘、血缘、地缘关系，摆脱了论资排辈的弊端。实行才能的原那么，是三星人事管理的一个突出特点之一。原那么二：才能重于学历。到外企面试，必先理解 外企求职面试技巧，就如微软的人事变动极为频繁，因为微软的用人制度和招聘原那么不惟学历资历和老本，而是“谁比我更聪明”。通
2、用电气公司(GE)总裁杰克韦尔奇说：“通用”拥有的是知识界的精英人物，年轻人在“通用”可以获得很多时机，根本不需要论学历和论资排辈。“通用”有许多30刚出头的经理人，他们中的大局部那么在美国以外的国家受教育，在提升为高级经理人员之前，他们至少在“通用”的两个分公司工作过。有“硅谷常青树”美称的惠普公司在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里毕业。原那么三：高级人才选拔内部优先原那么。变革与人才来并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为“我们这个时代一流的改革大师”，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的“变
3、革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。原那么四：注重发挥人才的长处。北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国群众公司的皮埃切，专横跋扈，但这同样无碍于他继续做群众公司的带路人。原那么五：适才原那么。杰克韦尔奇曾经说过，假如一个等级C的人，被你选拔到等级B(更高一级)的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他可以胜任等级B的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身才能处于等级B的人，让他直接到位开展工作。当然，人的才能等级是开展变化的，既不能揠苗助长，也
4、不能用一成不变的目光看人。原那么六：实行“特岗特薪”赏罚清楚的原那么。为了保持团队的稳定性，留住精英人才，甲骨文公司可谓不惜工本，给他们提供了首选和多项选择股票的特权。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的“高绩效文化”。IBM实行“个人业务承诺方案”，即IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺方案。制定承诺方案是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目的及重点，员工自己自然也要努力执行方案。到了年终，直属经理睬在员工立下的军令状上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺方案，上一级的经理睬给他
5、打分，层层“承包”，谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权利，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权利决定将额度如何分给手下的员工。原那么七：交流原那么。为了让员工保持最正确的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。公司的67万名员工中，每年约有10在公司内部进展工作调换。这个作法让“英特尔”的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发晋级仅有6个月。每一个身处其中的人也要求有极强的适应力，假如做不到这一点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，“英特尔”有一系列的程序，帮助新人共同熟悉公司的日常运作，掌握当今科技开展的方向。通用电气公司董事长杰克韦尔奇说：“你必须每天证明你自己。”在通用电气公司，你从哪里来、在哪个学校上的学或者生在哪个国家都不重要。为了让新来者熟悉这种快节奏的环境，公司举行各种“轮流”方案，让来自各部门的员工在一起集中研究进步技术。第 页 共 页
