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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页 共1页韦尔奇管理集锦目 录前言 （2）企业文化篇 （2）“想要这个公司感觉起来是什么样子的” 经营理念与战略篇 （5）“数一数二”；“整顿、出售或者关闭”“全球化、服务、六西格玛和电子商务”人力资源篇 （9） “人的企业”管理创新篇 （11）克罗顿维尔、“Work-Out”、“无边界”公司和运行系统改革领导艺术篇 （14）“CEO到底是干什么的”价值观篇 （21）诚信、热爱变革、发展优秀人才、自信、速度、憎恶官僚主义 韦 尔 奇 管 理 集 锦周复元编前 言杰克韦尔奇在即将结束其在通用电气公司（GE）的CEO生涯时，写了
2、一本自传体的书“ Jack：Straight from the Gut”（可意译为：杰克的肺腑之言）。中信出版社的中译本把书名定为杰克韦尔奇自传。虽然现在国内外介绍GE以及杰克韦尔奇管理经验的书籍已有不少，但这本书因为是韦尔奇的“原著”，加上他朴实、诚挚的写作风格使人读来倍感亲切而真实，因而格外引人注目。国外有人评价这本书说它是“CEO的圣经”，“管理秘诀”，更有人称赞“杰克的视野和勇气，他的征服能力，他的激发艺术，当然，还有他的成功，使他成为全世界企业家和经理人的楷模。”在中国，现在也掀起了一股“韦尔奇热”。人们普遍认为，韦尔奇在推行“无边界”行为中体现的对企业文化的独到见解，在实践“以人为
3、本”理念中表现的高超的激发艺术，在追求卓越理念下为实现“数一数二”战略目标取得的巨大成功，以及他坚持诚信为本、痛恨官僚作风、主张“直面现实”、勇于变革、创新和身体力行的领导品格，乃至在他身上表现出的敏锐的才智、勇气和自信，无不成为当代企业家和经理人的学习楷模。鉴于当前许多企业家和企业正在开展学习GE的活动，为了帮助大家学习、理解韦尔奇的基本管理经验包括他的理论、实践、领导风格和领导艺术，编者主要根据杰克韦尔奇自传摘编了韦尔奇管理集锦，以供参考。摘编时偶尔有因对译文不满意而作的个别文字改动，包括为使文句连贯而增、减和改动的字，此外还据编者自身理解对一些重点词句用黑体字标出。不妥之处，欢迎批评指正
4、。企业文化篇“想要这个公司感觉起来是什么样子的”l 我希望GE能成为“世界上最富竞争力的企业”。我的目标是将一种小公司所拥有的精神注入到GE这样的大公司中去，摆脱传统企业的保守思维，从而使得我们的公司比只有我们五分之一大的公司更有活力、更灵活、适应性更强。（韦尔奇自传第5页，以下只标页码）l 我理想中的公司能够做到“每一位员工都有机会去尝试所有的新鲜事物即每一位员工都可以确信，除了他们自身的创造力和主动性以及个人价值标准的限制外，没有任何阻力能够妨碍他们向前奋斗或者是如何奋斗。”（5）l 我相信我们已经创立了世界上最伟大的企业，一个不断学习、有着无限文化底蕴的企业。（5）l 这本书更多地应该是
5、其他人已经完成过的故事成千上万聪明、自信心强、充满活力的员工们互相学习如何打破旧工业世界，并朝着融合生产、服务和技术的新兴理念的方向发展。（6）l 和公司的几千名员工们一起，我试图在这种大公司的理念中建立起一种非正式的氛围，而这种氛围就跟街角邻居家开的杂货铺的氛围一样。（4）l 我的的确确知道自己想要这个公司“感觉”起来是什么样子的。那时我没有称之为“文化”，不过它确实是一种文化。（85）l 一些员工自豪地把通用电气公司形容成一个“超级油轮”硕壮无比而又稳稳当当地航行在水面上。我非常尊重这种说法，但我却希望这个公司更像一艘快艇，迅速而又灵活，能够在风口浪尖上及时转向。（86）l 我很清楚，即使
6、是对于这样日益变得庞大的公司来说，保持小公司的灵活性对企业发展依然具有极其重要的意义。（86）l 好的企业必须能够与差的企业明显区别开来。我希望GE能够做到在它进入的每一个行业里都是数一数二的。我们的行动必须更加迅速，必须清除公司中存在的官僚主义习气。（86）l 我最不愿意看到的就是一系列比较困难的技术问题，其实却说不到点子上。假如我连应该由自己提的问题都提不出来，那么我还有什么必要坐在CEO这个位置上呢？公司的材料应当是实打实的现在却被用来向上级们“买好”。（87）l 在公司总部，只知道翻看活页文件夹的，决不只是行政办公室的人员，或者我的副董事长们。每一次进行业务总结的时候，总部的官员都要往
7、自己下属人员的脑子里填充各种问题。我们有很多人每天都是围着我称之为“死书本”的东西打转转。在我的一生中，我从来不愿意在某个人向我亲口陈述之前看到他的什么计划书。对我来说，这些会议的价值不在于这些书面材料，而在于那些来到费尔菲尔德的人们的头脑和心灵。我希望自己能够透过重重障碍进入到他们的头脑和灵魂的深处，了解他们在内心最深处到底是怎么想的。我需要看到各个公司领导人的身体语言，需要看到他们论证自己观点时的激情和喜怒哀乐。（87）l 有太多消极被动而又没有什么意义的会议。（88）l 我希望打破这种形式主义怪圈的束缚。这种被动的“检查和批准”的等级制度的角色必须抛弃。（88）l （过去的）GE的文化是
8、在一个与现在非常不同的时代中形成的，在那个时代，命令与控制的组织结构大行其道。置身于这个环境，我对公司总部的职员有一种很强烈的成见。我感觉到他们奉行一种“阳奉阴违”的处世哲学：表面上他们表示赞同，也表现很愉快，然而在自己的内心中却充满了不信任，甚至是激烈的批评。这种状况非常典型地反映了官僚主义者的行为方式：当面的时候笑脸相迎，背后却总要千方百计找你的“不是”。（89-90）l 组织的层级是公司规模过大带来的另一个问题。对此，我曾经用穿太多的毛衣来做类比。毛衣就像组织的层级，它们都是隔离层。当你外出并且穿了四件毛衣的时候，你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。（90）l 另一个影响比较大的类比是
9、，我把公司比喻成一幢楼房。在我看来，地板好比组织的层级，房屋的墙壁则如同公司各职能部门之间的障碍。公司为了获得最佳的经营效果，就必须将这些地板和墙壁拆除，以便创造一个开放的空间，在这个空间当中，各种各样的想法都可以自由流动，而不受任何等级或职能的限制。（90）l 从当时GE的资本拨款审批程序中，我们可以最容易不过地看到层级过多的恶劣影响 我废除了这项程序，只有那些离某项工作最近的人才了解该项工作，这些人应该承担更大的责任。当他们知道一大堆的签字责任不能再往自己的上级那里推脱的时候，他们就会以更加严肃认真的态度来评价有关项目。（90-91）l 在那些日子里，我到处投掷手榴弹，力争把那些我认为阻碍
10、我们前进的公司传统和无聊会议统统炸掉。（91）l 我所力图改变的事情并不只是局限在公司的总部。一个眼界真正开阔的人自然要把目光投放到办公室以外很远的地方我很快发现，业务规模越大，员工参与的积极性就越低。从工厂的叉车司机到写字间的工程师，有太多的人是在做一天和尚撞一天钟需要改变的不是技术和产品，而是人们的态度。有太多的管理人员把他们的职位仅仅看作是公司对他们所提供服务的酬劳，是自己人生的顶点，而不是把它看作一个全新的机遇。（93-94）l 这（指核电业务转型）是一个重大的转折点。它清楚地向人们传达了这样一个信息：为了在新的GE公司中获得成功，你不必刻意把自己改造成一个什么特定的类型。不管你什么长
11、相，什么个性，你都可以成为GE的英雄。你需要做的只有一点，就是面对现实并开始行动。（97） l 我到处引用核能部门的这个故事，一遍又一遍，极力强调做事情要从现实出发的重要性。面对现实听起来很简单但事实上决非如此。恰恰相反，我发现，让人们从现在的实际出发、而不是从过去的实际出发或者自己的主观愿望出发来看待某种形势，实在是一件很不容易的事情。 在商业计划里尽可能不要与希望打赌。让人们直面现实都是走向最终解决问题的第一步。（97） l Work-Out计划帮助我们创建起了一种文化。在这种文化里，每一个人都能发挥自己的作用，每个人的想法都受到重视；在这个文化里，企业经理人是在“领导”而不是“控制”公司
12、。他们提供的是教练式的指导，而不是牧师般的说教，因而，他们最终取得了更好的结果。（172）l 我们想创造一种学习型文化，它将使GE比其各部分的简单加和多得多远远多于一团庞大企业的堆积物。从我担任CEO的第一天起我就知道，我们绝不是几十家无关联的企业的组合。很早的时候，我就提出了一个名词“整合多元化”来描述各个下属企业之间的理念分享为整个GE公司创造的竞争优势。（177）l Work-Out计划已经开始在公司里建立起学习型文化，无边界理念则为我们的这一文化增添了新的动力。“无边界”给了我们一个恰当的词来表达我们的文化，并使它成为我们日常生活的一部分。（175）经营理念与战略篇“数一数二”；“整顿
13、、出售或者关闭”；“全球化、服务、六西格玛和电子商务”l （未来商战的赢家）它们将是这样一些公司：能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二（98）l 我们必须让正确的处事态度渗透到公司每一个员工的头脑里。我们要创建一种环境，允许人们事实上，应该是鼓励人们按照事情的本来面目看待事情。在全公司树立这种直面现实的观念是实施我们的核心理念在我们从事的每一个行业占据数一数二的位置的必要前提。（99）l 追求高质量和卓越要形成一种氛围，在这种氛围里，所有的员工都能感到向自己的极限挑战是一件很
14、愉快的事情，感到我们能够比我们心目中的自己做得更好。对“人性因素”的重视会培育一种良好的环境，在这种环境里，人们敢于创新，人们能够认识到，“他们前进得有多远，行动得有多快，惟一的限制是来自他们自身的创造性和驱动力。”（99）l 要想成为赢家，我们就必须把做数一数二的“硬“的核心理念与这些无形的“软”的价值观结合起来，从而获得一种“感觉”，这种“感觉”就是我们所要追求的企业文化。（99）l 我将这种思想战略并不是冗长的行动计划，而是依据不断变化的环境而变革的核心观念与通用电气的管理结合起来 我们确信这样一个理念成为数一数二不仅是一个目标，它还将促进我们拥有一系列在世界范围内独一无二的业务，即使在10年后也不落后 围绕这个明确的思想 ，我们将忽略那些不太明确的理念以统一我们的主题，由于GE的传统 ，这将成为我们组织的第二个特性：首先，我们要面对现实；其次，要向高标准看齐；第三，要注重人的因素 力争最优则是我们的第三个价值观念（402-403）l 我画了三个圆圈，分别代表我们的三大类业务，即核心生产、技术以及服务。所有没有包括在这三个圆圈里的业务，我们都要整顿、出售或者关闭。这些业务要么是处于行业边缘，经营业绩不好，要么是市场前景暗淡，或者是干脆就不具备什
