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1、市场低迷期再谈公司战略玉福控股 总经理 何伏在中国，“战略”一词历史悠远，“战”指战争,“略”指谋略,战略原指军事将领指挥军队作战的谋略。春秋时期孙武的孙子兵法被觉得是中国最早对战略进行全局筹划的著作。后来“战略”已逐渐演变成泛指一定历史时期，统领性的、全局性的、左右胜负的谋略、方案和对策。既然战略是关乎组织成败的核心所在，那么从制定到实行战略的每一种环节，都必须要认真看待，做到一丝不苟。战略就是方向，战略就是选择，战略就是定位，战略就是文化。这样的表述是在公司的不同层面，不同角度来看战略问题的成果，不同层面,不同角度,战略就呈现出不同的特性与功能。但对于市场来说，战略一方面是选择与定位,一种
2、公司，没有对这两者的把握，这个公司将来的发展必将是困难重重的。公司战略是公司成功的核心！然而，许多公司发现，一到开始实行战略的时候,公司就陷入困境。虽然公司在所经营的市场领域中寻找到了机会，却只能看着最后成果达不到预期目的而束手无策。很少有公司可以弄清晰个中因素。错误估计实力、资产配备不当、执行力度不够这些都会影响公司战略目的的实现。虽然有些出名公司可以正视这些问题,但很少有公司注重实行新战略所必需的领导能力，更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致公司战略实行成果令人大失所望。也就是说，领导力影响着战略的方向。公司如果没有一支具有合适能力且各司其职的领导团队，也就是没有较强的领导力,虽然有
3、再好的战略也会失败。什么是领导力？一般来说领导力就是指在管辖的范畴内充足的运用人力和客观条件以最小的成本办成所需的事提高整个团队的办事效率。领导力还可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会鼓励人们跟随领导去到要去的地方,牢记不是简朴的服从。领导力存在于我们周边。好的管理者能兑现承诺,实现可预期的成果,并偶尔能有所提高,而领导者则具有实现业绩突破的开拓能力。公司领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力涉及公司内3%至5的可以实现业绩突破的各级员工的开拓能力。大胆的战略常常规定在多条战线上获得突破，因此，公司若想获得战略成功，就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。例如，要进行一宗并购交
4、易，需要遍及公司的各业务单位及职能部门的领导,以整合最佳做法,产生协同效应，同步努力维持正常的运营。此外，并购双方的各级领导者不能把合并仅仅看作是技术层面的工作，而更要鼓舞员工士气,朝着更高的目的迈进。随着战略维度和相应战略举措的增长,领导压力也相应增长。从对不同行业、不同规模公司的研究中可以发现,越是业绩好的公司,特别是那些志向远大的公司，反而越难满足在领导力方面的规定，这并不奇怪。固然,业绩差的公司在领导能力方面也相称匮乏。公司的目的越高,或公司在战略方向上的转型越激进，其领导力的差距就越大。这一规律对绩优公司和绩差公司同样合用。公司如果忽视领导力的培养将带来诸多不良后果。虽然大多数老板都
5、承认领导力很重要，但很少有人能精确评估自己在领导力上的差距。更少有人可以建立一套机制,在合适的时候培养具有合适能力和合适数量的领导者，以备不时之需。如果公司根据既有的领导者数量来拟定实现某一战略目的所需要的领导者数量,那么就会发现领导数量的差距，并且公司必须解决这个问题。即便公司拥有足够的领导者，这些领导者在能力上也也许存在局限性。例如，一家进行全球扩张的公司也许会发现，既有的领导者缺少在陌生地区经营所需的文化敏感性。或者，一家开拓新市场的公司也许会发现工程师过多,而业务开发人员却局限性。如果没有在战略举措履行前系统地评估领导力,就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距，这会导致严重后果
6、。如果从短期来看，公司在履行新战略时如果没有找好合适的领导者,那么既有领导者就会被迫承当更多的责任。这些领导者要应对新的挑战,她们的平常工作量必然增长，做其她工作的时间就会相应减少。一般,她们会放弃那些成效不易界定的工作，如员工发展，由于此类工作的成效不会立即显现。如果公司给既有领导者压上过多的工作负荷，则她们的整体效率就会急剧下降。因此从一开始,这种取舍就已经危及到战略目的的实现。而在这种状况下仍然执行战略的公司,要么觉得靠这种次级的领导层也能实现目的,要么觉得只要实现部分原定目的就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法也许都犯了致命的错误:一着走错,满盘皆输。而从长期来看，如果领导力差距长
7、期存在,无疑会导致领导者数量与质量的下降。公司进入一种恶性循环,优秀的领导者要么工作负荷过大,要么疲于应付多种临时任务,因此没有时间来培养年轻人才。总有一天,当她们要交权的时候，就只能面对一群经验局限性、准备也局限性的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制，就也许最后使公司的核心业务与战略发展岌岌可危。领导力可以影响战略的方向、实行和实际成果!因此要谨记于事先考虑领导力如何影响战略的方向、实行和实际成果。公司能不能再提早某些，在选择大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑呢?要想做到这一点,公司必须仔细考虑既有的领导人才库,然后据此制定战略。例如，如果一家制造商强烈追求拥有超强营销能力的领导
8、者,则该公司也许可以采用市场驱动战略,甚至可以销售另一家制造商的产品。达到这一水平，领导力就真正成为了战略的强大趋动力。因此，公司应当将领导力建设与战略制定相结合,根据领导者的综合能力提供人尽其才的机会,让领导力成就战略。 我们尝试把易经的思想运用到公司经营实践中,可以有诸多感悟,可以更有效地把握某些事情。例如说互联联网思维目前很流行，似乎不谈这个就落伍了，的确，这是个重要变化，是公司必须高度注重的。但是显然也不能惊恐失措,应当妥善应对。要找出不变的道,探寻其规律性，再找出简朴有效的应对措施,大道至简，化繁为简，达到以简驭繁的目的。对公司来说,客户的诉求始终在变,客户也始终在变。互联网时代加剧
9、了这个变化。互联网一方面搅局市场格局,不断有新的竞争者、颠覆者，压力在不断地产生,另一方面，互联网也不断搅动客户的需求变化，客户体验越来越决定公司的生死存亡。这就是变易。迫使公司必须变化，不仅要适应客户的变化、市场的变化,更要使自己成为一种变化的力量,引领这种变化大潮。那么,不变的是什么呢?不变的就是以客户为中心。客户是公司真正的老板，客户是上帝，客户是衣食父母。互联网让以客户为中心可以更加进一步直达客户的内心，这种服务的规定就更高了,更加刚性了。把以客户为中心做到极致，永远是公司经营制胜之本，是不变的道。如何变化自己，如何让公司成为一种变化的力量呢？这就需要具体措施,要有一种简洁有效的方子。
10、我们面对市场变化,坚持以客户为中心，提出了认真二字。变化,从认真做起,特别是高管要身体力行。这认真二字,看似简朴，实则威力无比。、战略的构成要素。对的理解“战略”定义,并有效借鉴它的导向之后,我们有必要进一步理解战略的构成要素。我觉得，战略有三大构成要素：定位、模式和活动。（1)定位:定位,是给你目的顾客提供的有别于竞争对手的核心价值。通俗地讲：就是让你的对手睡不着觉且难以跟进的卖点。品牌定位有四个方向:抢占不同属性（海飞丝的“去屑”）、变化消费观念(德芙的“丝滑”)、站到对手的对立面（七喜的“非可乐”)、打破对手的定位(泰诺的“不会让你得胃癌的药”)。就战略而言,无论什么时候，定位是核心，一
11、切资源和运营都将环绕定位来展开,这才是一种合格的战略。（2)模式：商业模式,俗称公司DN,就是公司环绕一种定位所精心设计的价值提供方式、资源整合方式和实现赚钱方式。一句话来概括：商业模式就是公司的生活方式。价值提供方式，涉及四大方略:产品方略、价格方略、渠道方略、传播方略。资源整合方式，涉及四大能力：研发(创新)能力、采购（整合)能力、生产（服务）能力、物流(执行)能力。实现赚钱方式，涉及四大构造:成本构造、收入构造、费用构造、利润构造。一种完整的商业模式，必须把这三个方式、12项工作要做好,并且一种都不能少,一种都不能弱。（活动：活动,是保证商业模式成功落地的、相辅相成、互相增进的、系列化的
12、公司所有经营与管理行为的统称。公司活动要分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动，涉及原料采购、生产管理、物流配送、市场推广与服务等。辅助活动,涉及技术支持、人力支持、财务支持、行政支持等。2、战略成功落地的4大核心因素。由于时间关系，也由于人们的阅读耐心有限，对于战略成功落地只做简朴的描述。在我看来,一种好的战略要成功落地，如下4个核心因素必须达标：(1)公司家精神。如果公司家没有公司家精神，只是“商人”思维,再好的战略也会在执行环节中扭曲，最后,规划的和收获的完全是两回事。在此呼吁:我们的公司家,特别是民营公司家,一定要有公司家精神。如：1)将公司视为毕生的追求，不以短期套现为目的。2）对
13、事业有信心、善于凝聚人心,可以承受委屈、挫折和寂寞。3）始终以满足客户需求作为第一目的，而非投资人的利益与规定。）坚守行业的本质与规律，面对诱惑不动摇，苏醒地理解创新的边界。）善于发现一种商业模式的核心点，夯实公司能力,不断打磨每个细节。6）致力于搭建和发展外部资源整合平台,着眼于全球，着手于局部。（2)产品创新。请记住：无论何时，战略的落地离不开产品创新，由于产品是你的战略与目的顾客对话的核心载体。消费者买的是产品，而不是你的战略。那么,产品创新的核心又是什么呢?我觉得,应当是品类创新。品类创新,与品类优化有着本质的区别。品类优化,可以增强你既有产品的竞争力,但无法让你在变革时代赢得积极。例
14、如：当以苹果ion为代表的智能手机铺天盖地打过来的时候，诺基亚的键盘手机再怎么优化都无济于事,不得不因此而把手机全球老大的位置让给别人。因此，公司家一定要有“品类创新”意识,时刻关注自己所经营的所有产品生命周期变化，时刻准备着新品类的创意，适时推出新品类,从而实现公司的成功转型。(3)组织体系。战略落地第三大核心要素莫过于科学的组织体系。如果你有一套很棒的战略规划，但是没有相应的组织体系来实行战略，一切都是空谈。在我的实战经验里，搭建一种科学的组织体系，核心在于中层。也就是说,除了公司核心领导以外，第二层的管理者以及管理部门的设立至关重要。俗话说:上梁不正下梁歪,中梁不正倒下来。对一种公司的组
15、织体系而言，中层干部的配备以及职能部门的分工往往决定着你的战略落地与否成功。(4）管控体系。管控体系是组织体系高效开展工作的保障机制。一般涉及：绩效管理体系、风险管控体系以及核心业务流程和制度等。依我的经验来看,其中“核心业务流程”的设计比绩效管理和风险管控都重要。因素是，流程解决物流、钞票流和信息流的畅通及高效问题。流程一旦出了问题,公司运营效率立即就会下降，甚至由于流程问题,导致战略扭曲、目的落空等重大后果。然而，遗憾的是，中国公司，特别民营公司,对流程基本没有概念,做事情总是凭感觉、凭经验来做，权力也基本集中在一两个人的手里，主线没有授权的意识和做法。这严重影响她们的健康发展，也严重阻碍
16、一套好战略的顺利落地。固然了，战略成功落地,除了受以上4大核心因素影响以外，还受人才、文化等诸多其她因素的影响,这里不在赘述。同步在这个时代，我们需要的是一种大战略格局,着眼于全球,着手于局部,从学习转向筹划，从模仿转向发明,在商业生物链的核心环节不断打磨自己的优势，形成颇具竞争力的“创意包”和“资源包”，实现战略的升级或蜕变。那么,为了实现这个升级或蜕变，我们究竟该如何设计自己的战略？要注意哪些要素？在此总结为“一种核心、三大要素、四大支撑点”。、一种核心。一种核心是,以目的顾客价值体验为核心。我们此前总说“顾客为中心”，觉得顾客是上帝,一切要环绕客户的需求转，顾客想要什么，我就提供什么。然而,在市场低迷期，我们不能这样做了。应当把顾客从“上帝”的神坛上拉下来,转化成“粉丝”，并让她们“追着”我们走。并且，对她们我们还要“有所为有所不为”。（)顾客不是上帝。我们
