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1、房地产企业多项目开发管理随着我国房地产市场的日益成熟，房地产开发的专业化和市场集中度正在持续不断提高，多项目开发无疑已经成为品牌房地产公司做强做大的主要特征和必由之路。在新的市场政策下，项目开发的成本越来越高、利润率越来越低，房地产开发企业要想持续、快速、稳健发展，必需追求规模效益。实施多项目开发，不但能提高市场占有率、增加企业市场竞争力，而且实现规模增长也是最大可能地提高项目附加值和利润率的重要途径。当然，与单一项目开发模式相比，多项目开发势必会面临很多新的管理难题，如资源竞争、沟通信息量成倍增加、成本压力、市场目标快速改变等。可以说，多项目管理纵向涵盖整个房地产价值链，横向涉及资源整合与规
2、模效应，已成为房地产企业在激烈竞争中取胜的关键。一、目前房地产多项目管理中存在的主要问题从实际状况来看，目前多项目管理主要存在以下问题：1、缺乏足够的人才支撑。企业在进行多项目扩张过程中，项目管理人才的匮乏已经成为制约企业项目扩张的关键因素。2、沟通不畅，协调工作难度加大，运行效率低。公司本部同区域公司、项目部之间的决策权限划分不清楚，公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清楚。3、监管和考核不清楚。公司总部职能部门与项目部之间的监控关系、考核关系不明确。4、项目部（项目公司）受项目经理“人治”因素的影响较大，或者过于依靠公司总部，或者不愿听从公司管理；5、项目部（项目公司
3、）的执行力较差，安排、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差。因此，在选择项目管控模式时要解决和避开以上五大问题的出现。二、当前房地产公司多项目管控模式优劣分析目前，房地产公司的多项目开发的组织管理架构通常会分为三种类型：职能管理型、矩阵式管理型及项目管理型。1、职能管理型，完全由项目拓展、设计、工程、销售等职能部门依据项目不同的开发阶段介入项目管理。优势是分工高度专业化，能最大限度地反复利用内部资源；劣势是部门之间沟通协调较多，决策缓慢，对外界环境的反应不敏感。2、项目管理型，指项目公司是开发主体，项目公司下设拓展、设计、工程、销售部门或岗位。优势是对外部环境的改变反应快速；劣势是总部对项目限
4、制较弱，资源闲置的现象突出。3、矩阵式管理型，指项目部是执行主体，拓展、设计、销售等职能由总部职能部门干脆管理，项目部由各职能部门抽调专人组建，项目成员既对部门经理负责，也对项目经理负责。优势是能较快应对外界环境改变，另外避开了资源的闲置；劣势是人员的双重领导。三种项目管理模式的取舍，须要依据企业战略和管理重点的须要进行敏捷选择和运用。对“仅从事同城多项目运作”的房地产开发企业来说，在总部设立项目开发、设计、工程、销售、成本、选购等职能部门，同时采纳矩阵式的项目管理模式，是比较志向的管理模式。对“从事异地多项目运作”的房地产开发企业而言，比较优化的管理模式是：在总部成立开发、设计、成本等职能部
5、门进行总体限制，在地方公司成立工程、销售、选购等部门进行项目实施限制，并在地方公司内部仍采纳矩阵式的项目管理模式。三、房地产企业多项目管理的主要模式目前房地产企业多项目管理的主要模式有三种。第一种模式是矩阵式，即：集团区域项目。在管理上集团干脆对区域公司实行监管，详细一般性业务由区域公司自行负责。监管手段上主要是通过标准流程和集团年初下达的绩效考核目标、项目管理系统软件等一系列工具集成，定期或不定期由总部组织其他分公司主干到另一家分公司检查，监督。其次种是矩阵+直线管理模式，同时引进“功能组”和“专业组”的概念，从横向和纵向两方面协作协调管理。组织架构为集团区域项目。集团层面设置：金融与财务管
6、理中心、审核部、工程部、设计室、营销部、开发部、招投标管理中心等职能部门。项目部层面则设置财务、工程、合约、审计、造价等实施详细业务为主的部门。在对子公司监管上，集团管理到区域一级，详细业务由区域自行负责。集团对区域的考核指标主要是利润与销售额及其他相关指标。第三种模式的管理层级为集团区域项目三级。集团只监控管理到区域一级，项目及详细业务由区域级干脆管理。集团层面部门设置很细，包括有：营销策划中心、物资选购中心、计算机中心、监察审计部、规划设计中心、投资发展部、战略发展部、资金财务管理部、人力资源部；每个部门都设总经理以体现总部的层级。四、成本管理是房地产多项目管理的关键成本的降低就是利润的提
7、升。从当前的房地产开发水平来看，房地产公司对成本的重视，已经超越单纯成本限制的阶段，上升到成本管理的层面。成本管理信息化在规模房地产公司的全面推行应用，取得了显著成效。做好成本管理应当重视以下五个方面工作：1、领导高度重视，全员树立成本限制意识，从企业文化层面上进行思想的统一。2、建立企业成本限制管理体系。应设特地的成本限制管理部门，并给予该部门在成本限制领域内，组织、检查、协调各部门涉及成本限制业务的权力；成立“成本限制管理部”，从房地产定位、报建、设计工作、工程施工、营销等各个限制环节进行全方位的协调，利用“成本限制软件”，做好各阶段成本信息的收集及分析工作，进行成本的动态管理，刚好发觉成
8、本超控现象，刚好进行探讨，并刚好对工作进行调整，保证成本在限制范围内。3、针对每个项目制定适合市场定位及营销要求的成本限制目标。尤其是做好设计及工程管理等关键环节的成本限制。对设计中的重点环节如基础设计选型、结构选型、含钢量、建筑外立面材料、建筑层高、建筑平面布置等对今后建筑成本有重大影响的重点设计环节，在进行设计前、设计中及设计后的反复测算、探讨及对比，务必做好设计工作。在工程施工过程中，重视工程承包队伍的选择工作及工程承包合同的签订工作，仔细做好工程各专业分项工程的分包工作；严格执行统一选购，供应商招标等的相关制度，严格限制现场的变更和签证的数量，切实降低工程施工过程中的奢侈成本。在保证项
9、目定位，项目档次，项目外观整体效果的前提下，限制材料选用时的奢侈。4、项目开工前，仔细进行项目的可行性探讨工作。制定切实可行的施工安排、销售安排，以及资金运用安排，做好资金平衡分析，削减不必要的利息支出。5、项目竣工后，要进行成本限制的工作总结，将项目开发中的一些数据进行统计，总结成本限制中的阅历，找出不足。五、项目授权是多项目管理水平的确定性因素多项目管理的运作是通过高层管理者对项目经理的授权来实现的。由于每个项目通常都牵涉到项目股东、业主、项目监理等多方面的利益，而项目经理只能调动本组织内部的资源，因此，项目经理所负担的责任要大于他所拥有的权力。通过建立对项目经理规范合理的转授权体系，来降
10、低项目公司管理风险。但在实际的项目管理运作中，对项目经理授权的程度特别难以把握，一方面项目经理要有足够的权限来获得所须要的资源完成项目，另一方面对项目经理过多地授权又会影响到其他组织的利益，高层管理者也会因此失去对项目的严格监管和限制。项目经理应获授予的权力包括：确定项目团队的人事权，肯定额度下的资金调用权和物资调用权，紧急事务处理权。不应授予项目经理的权力包括：合同文件签署权，项目标价谈判权，超过项目总价肯定比例的资金调用权和物资调用权。授权的原则是：项目经理的权力应当仅限于完成项目交付成果本身，牵涉到各方重大利益的决策制定权力都不应授予项目经理。项目经理应担当的责任包括：在预算费用内按时按
11、质完成项目，带动团队合作与建设，处理团队内部的各种争端，指导督促团队队员的工作，与项目各利益相关方进行沟通，亲密跟踪项目的进展状况等。多项目管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求，在企业的内部须要形成有效的沟通系统，企业的信息化在这个方面是一个特别重要的任务，即要实现企业文件传输的电子化和项目监控的软件化。企业内部信息系统的建立有利于企业项目沟通的刚好和顺当进行，同时还可以在每个时点上对项目进行成本、质量、进度、平安等多维度的全方位刚好监控。六、加强多项目管理的思索及建议第一，公司总部机构设置要突出重点。针对多项目管理中的问题，在总部组织构架设置上，分工要细，总部部门将专业优势整合，要
12、突出专业性，强调设计开发职能和成本管理职能，设置独立性强的审计监督部门，干脆为董事会负责。而项目部的组织构架设置上相对精简。其次，总部职能部门的强势管理。总部要有强势的制度管理，和雄厚的人力资源相匹配。总部的管理人员，甚至是部门副职都是从项目总经理的岗位上抽调而来，也使总部的管理制度吸取了项目实际运作的阅历，更有操作性，在对下属单位的检查中也更有权威性和实效，同时使晋升的管理比较明晰，有利于项目人员的不断培育。防止项目部人员不愿听从公司总部管理现象发生。第三，要建立完善的制度和流程，确保沟通畅通，激励到位。要有科学、合理、细致的运作制度和流程来保证整体业务运行。多项目管理中沟通不畅，项目人员执行力不到位问题，须要靠制度和有效激励机制保证。
