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1、教你如何铸就强有力领导力的发展坚石 提要 现如今，企业管理人员需要应对的各种环境变得越来越复杂。经济环境在快速发展，人才代际更替在快速变换，组织形态也日趋多样。各家企业都希望在众人中发掘并培养出适应复杂经济环境的潜在领导者。然而，究竟如何才能帮助企业确认哪些才是挖得真金的利器的有效手段呢？是管理课程、领导力资讯？显然时下流行的构建自己的领导力发展体系更为可行。 商派，一家高速发展的高科技公司。近年来，随着公司蓬勃发展、企业不断拓展新的业务领域，企业员工规模也从百人猛增至千人，然而，企业的快速扩张也给企业带来了巨大的人才压力，例如管理层出现空当、企业中基层领导力有待提升等一系列问题。 商派成立了
2、企业大学，目的旨在帮助公司快速培养一批能够支撑起各事业部发展的高层管理人员，同时，帮助刚刚升任到管理岗位上的基层员工迅速提升其领导能力。在最短的时间内帮助这些快速被提拔的管理者或者潜在领导人才胜任组织发展的新角色，夯实企业管理队伍。为此，一场轰轰烈烈的领导力发展项目在校长Ammy的指挥下诞生了，可是，Ammy在项目中被许多这样那样的现实性问题所困扰：公司发展这么快，如何才能在短时间内定义确定能为公司带来高绩效的领导力？如何保证有效地在各层级中选定可培养的高潜才？如何确保水平参差不齐的培养对象获得理想的领导力发展效果？如何保证高层对项目的满意和认可？ 现如今，企业管理人员需要应对的各种环境变得越
3、来越复杂。经济环境在快速发展，人才代际更替在快速变换，组织形态也日趋多样。各家企业都希望在众人中发掘并培养出适应复杂经济环境的潜在领导者。然而，究竟如何才能帮助企业确认哪些才是挖得真金的利器的有效手段呢？是管理课程、领导力资讯？显然时下流行的构建自己的领导力发展体系更为可行。 是什么决定着领导力开发的成败？ 已经太多的领导力发展项目轰轰烈烈开始，却落得惨淡的收场。多是因为它们都是依据过时的领导力发展假设建立并运行的，其突出的问题表现在：领导力标准趋同、关心内容而不关注绩效考核产出、只关注未来或是现状、重制度轻应用、强调技能而无价值体现、倡导课程教育而非多元学习、课堂授课而无实践、由老师灌输而非
4、教练引导、采取单一项目而非系统运行、关心能力资格而非行为表现、独立割裂而非逐级推进、最要命的是HR大包大揽却吃力不讨好，这些原则性、细节性的问题最终决定了领导力开发项目走向了弯路。 那么，企业期待的领导力发展体系是什么样的呢？几乎所有负责企业领导力发展计划的管理者都希望自己的项目能成为一个成功的管理实践，这就需要达到3个目标：获重视：确保高层管理者对各级领导力发展的重视度和投入度；出高效：缩短定义和发展高绩效、高潜才的时间，实现业绩提升，推进组织变革；才充沛：增加人才池的宽度和深度，确保组织内部领导人才的供给； 从领导力发展项目的实践经验出发，满足上述三个标准需要构建一张目标明确、软硬件装备俱
5、佳的路径图。包括选定目的地，发展什么样的领导力；确定发展路线，设置分层能力标准和发展方式；筹备硬件物资，什么时候干什么事，以及怎么干；同时，明晰参与对象，谁在领导力发展过程中担任什么角色。 领导力发展项目在任何一个最佳实践的企业都是一次团队的共同探索。画好这张属于本企业的领导力发展路径图，将有利于快速达成领导力发展的最终效果，为企业的发展提供源源不断的领导人才供给。 领导力发展的关键：确定目的地 要想厘清哪些软硬件是最优的领导力发展路径，先要明确哪些是本企业所需要的领导力。 人们常说，领导力的界定具有普适性，是大同的。就像管理者的四大职能一样，无外乎如下几项共通特质：决策力、合作精神、洞察力等
6、等，这是我们塑造领导力时常会涉及到的目标。关于领导力的研究从19世纪末20世纪初开始至今，逐渐从领导者的人格特质和行为等个体研究扩展到与整个组织情境交互作用的影响，这些研究不仅让我们发现作为一个领导者所需要具备的共通特征，也让我们看到领导理论的研究变化过程中不断融入“变化”的因素。这从某种程度可以说明，即使是领导力的理论研究，也开始顺应时代变化的要求，没有一成不变的“完美领导力”，只有适应环境的“最优领导力”。 “最优领导力”是体现引领全体员工以及相关合作伙伴到达战略愿景的能力，它与企业的战略目标息息相关。如果企业的战略是快速占领新市场，那么就需要具有开拓精神的领导者，具有拥抱变化的热情；如果
7、企业的战略是低成本领先的策略，那么就需要追求精益化管理、关注结果的领导者。因此，领导力的确定必须绑定企业战略目标，而非千篇一律。锁定企业最优领导力目标，首先需要做的就是明确企业发展战略。值得注意的是，由于经济环境和企业经营面临着越来越多的变化和挑战，需要随时调整和修正对本企业“最优领导力”的内涵界定，以确保企业领导力发展走在基业长青的大道上。 领导力发展的战术：确定发展路线 理念的转变需要实践的验证，最终才能铸就成功的领导力发展实践。如何将战略目标转化为切实可用的具体标准是领导力发展体系的核心问题。将两者联系起来的桥梁就是建立基于战略发展目标的领导力模型。领导力模型通过具体的行为特征描述，详细
8、地描绘出一个企业所需要的领导者肖像。它是企业产出高绩效领导者的关键杠杆，必须满足这样5个基本条件：引领战略方向；可测量的指标；可以培训习得；突显企业特点；有助于整合管理实践。 这些条件看似简单，却往往在实践中遇到难以落地的尴尬问题。让HR不知如何判断什么样的领导力发展标准才是对的。比如，胜任力模型在人力资源管理领域愈来愈被熟知，大家开始知道要考察一个人冰山以下的态度、动机、价值观等稳定特质需要通过聚焦行为表现来实现。因此，建立了一个公司统一的领导力模型，搜罗一堆各大公司的领导力素质词条，甄选出若干项，又斟字酌句以确保所有行为描述是可考察的。看似专业的领导力标准，当被老板问及，这个领导力模型与业
9、绩之间有多大联系、为什么我们公司是这几项、有什么具体的后续措施时，当即错愕，从此躺在文件柜里。建立领导力模型面临的最大悲剧莫过于此。 要解决这样的尴尬，对于领导力发展路线的建立需要准备好三张地图，构建一个立体可行的领导力发展体系。第一张地图是管理者职业发展地图，明确地描绘不同层级的管理者需要担当的角色和发展通道；第二张地图是各个管理层级的领导能力地图，即基、中、高层的领导力模型，每个模型均以层级式的行为描述具体标示出由该层级管理角色要求演化而来的行为表现；第三张地图是各个领导力模型指标逐步达成的学习地图，依据成人学习的心理规律，设计从应知、应会到实践内化的渐进提升过程，分解各项领导力提升所需的
10、知识、技能和心态。依据这三张地图，确定领导力发展路线，无论是达成企业发展目标、还是实个人领导力提升，都是不会产生偏航。 领导力发展的战略：筹备硬件物资 长途跋涉，线路设计得再精准，还是少不了筹备充沛的硬件物资，作为项目有序推进的保证。领导力发展体系在任何一个最佳实践的企业都不仅仅依靠案头工作的精细，还需要有固定的流程和得力的评定工具。总体上说，这个流程体系不外乎：定标准、找潜才、讲发展、做评估，四步曲不断循环，最终帮助企业获得源源不断的领导人才供给。成功的实践告诉我们，领导力发展项目的成功来自于每个环节的细节。 将领导力发展计划纳入企业经营的日程中，定时与日常机制并行。根据各级领导力模型描述的
11、能力标准，进行半年一次或一年一次的定时盘点，保证在领导力发展人才池中培养对象具有较大的发展潜力。另一方面，将领导力考察结合到日常工作、会谈和委任等中，能更全面地发掘未来领导者的领导潜能。 评估和筛选需要采用立体的方式，同时关注领导能力与实际业绩表现来进行。关于对领导能力的评估，需要组合多种人才测评工具，建立领导力评价中心，全面慎重地获得考评结果；关于业绩考核，需要给予具有挑战性的目标，探索未来领导者面对变化的环境或业务挑战时的领导潜能。 培养发展要多元化，实时反馈不可少。企业发展领导力，归根究底需要看到培养的未来领导者可以为企业带来切实的业绩和发展。因此，领导力的培养绝不能停留在课堂授课中。传
12、统的培训教育，只能解决应知的问题，而由知到行却是世上最远的距离。领导力的培养发展方式需要拓展到每天的工作实践中，需要从灌输为主的培养模式拓展到引导实践为主的培养模式（图5）。 领导力发展的要点：明晰参与对象 从领导力的界定开始，领导力发展项目就不是由人力资源部门或者某位高管一肩挑所能完成的。需要由人力资源部门、高层管理者以及股东等相关利益者共同商议确认符合企业战略发展所需要的领导力标准。其中的任何一方对此工作的小视，都将大大影响领导力目标锁定的准确性。 锁定最优领导力待发展人选目标仅仅是整个企业领导力发展体系的开始。在整个实施推进的过程中，制定目标和体系规则的人力资源部门和高层管理者仍要继续带
13、领各层级的直线经理共同开展培养未来领导者的工作。 一个成功的领导力发展体系是一项长期工程，少不自上而下的重视、正确的目标、准确的标准和持续发展的流程体系中的任何一环。它为企业提供保持基业长青，适应快速变化的经济环境的核心动力。领导力发展需要人力资源部门、企业管理层、用人部门等方方面面的共同参与，从而才能获得企业独有的未来领导力。本文来源于：绩效考核 http:/ 下面是赠送的团队管理名言学习，不需要的朋友可以编辑删除！谢谢！1、沟通是管理的浓缩。2、管理被人们称之为是一门综合艺术-“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。3、管理得好的工厂，总是单
14、调乏味，没有任何激动人心的事件发生。4、管理工作中最重要的是：人正确的事，而不是正确的做事。5、管理就是沟通、沟通再沟通。6、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。7、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。8、管理者的最基本能力：有效沟通。9、合作是一切团队繁荣的根本。10、将合适的人请上车，不合适的人请下车。11、领导不是某个人坐在马上指挥他的部队，而是通过别人的成功来获得自己的成功。12、企业的成功靠团队，而不是靠个人。13、企业
15、管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。14、赏善而不罚恶，则乱。罚恶而不赏善，亦乱。15、赏识导致成功，抱怨导致失败。16、世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时，都拥有许多相同的特质。17、首先是管好自己，对自己言行的管理，对自己形象的管理，然后再去影响别人，用言行带动别人。18、首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。19、团队精神是从生活和教育中不断地培养规范出来的。研究发现，从小没有培养好团队精神，长大以后即使天天培训，效果并不是很理想。因为人的思想是从小造就的，小时候如果没有注意到，长大以后再重新培养团队精神其实是很困难的。20、团队精神要从
