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1、山东能源淄矿集团矿井内部市场化管理指导手册淄博矿业集团有限责任公司二一三年六月目 录第一章总则- 1 -第一节目的意义- 1 -第二节遵循原则- 4 -第三节基本框架- 4 -第二章组织机构- 8 -第一节组织领导- 8 -第二节机构设置- 9 -第三章管理制度- 12 -第一节管理目的- 12 -第二节制定要点- 12 -第三节基础管理制度- 12 -第四节保障管理制度- 16 -第四章管理办法- 18 -第一节内部市场管理办法- 18 -第二节实施办法- 30 -第五章交易价格- 33 -第一节内部市场交易价格的构成- 33 -第二节一级内部市场交易价格的制定- 33 -第三节二级市场交易
2、价格的制定- 36 -第四节三级内部市场交易价格的编制- 39 -第六章市场结算- 40 -第一节结算原则- 40 -第二节结算体系- 40 -第三节结算载体- 40 -第四节结算形式- 43 -第五节一级市场结算办法- 43 -第六节二级市场结算办法- 46 -第七节三级市场结算办法- 49 -第七章信息化- 50 -第一节建设目标- 50 -第二节基础硬件平台- 50 -第三节系统部署- 51 -第四节技术要求- 51 -第五节软件系统功能- 52 -第六节系统接口- 57 -第七节其它要求- 58 -第一章 总则第一节 目的意义一、内部市场的定义内部市场是相对于外部市场而言，它借助外部市
3、场交易原则，将市场机制引入企业内部，以经济结算关系代替企业内部的分工协作关系或行政隶属关系，形成以经济结算为主，行政命令为辅的管理模式，从而使企业每一个内部单位都转变成经济单元，充分体现人的经济属性和经济价值，借此调动劳动者的生产积极性。二、内部市场解决的问题煤炭行业受宏观经济低迷及产能过剩等因素影响，市场萎靡、价格下跌、成本增长，煤炭企业进入经营困难时期。在这种情况下，提产扩量、促销涨价增效的传统经营模式已难以为继。因此，必须从企业内部着眼，做好内部挖潜堵漏、提质提效的文章，积极调动激发蕴藏在内部各个环节的活力，走内生性增长和内涵式发展的路子。目前企业管理沿用行政手段为主的管理模式，形成了矿
4、领导、区队（科室、区队、车间、厂）、班组、职工的“垂直式”行政管理关系，一级管一级，下级服从上级的行政管理模式。这种煤矿企业管理模式主要有以下弊端：一是“垂直式“的行政管理关系不能使企业内部相对独立的经济实体之间直接发生横向的经济往来。单纯的行政管理使服务与被服务双方的利益关系以企业行政管理机构作为中间传导，反映问题需要经过班组、区队、矿井三级协调解决，不仅效率低下，而且服务与被服务单位之间不能互相制约，服务单位有时把义务作为权力，效率低、服务差，并伴随不正之风，影响正常生产效率的进一步提高。二是沿用的“水平推进法”测定的承包基数不尽合理。企业内部划小核算单位以后，为各相对独立的经济实体确定承
5、包基数，然后一年一年水平推进，流程中误差将会不断放大，承包基数便建立在一种不尽合理的基础上，工资薪酬不能有效地起到激励先进、鞭策后进的作用。三是以行政手段管理企业内部经营活动，在程序化、规范化经营活动中，容易导致人为的随意性。以行政管理手段管理企业内部经营活动，管理人员有权改变考核、补贴指标，基层单位会采取投机取巧行为，谋求额外利益，难以规范经营行为，必然出现人为的因素，甚至出现对立情绪，致使领导干部陷于复杂的事务和各种矛盾的漩涡之中。四是行政管理往往使内部考核检查形式化。考核指标以行政命令下达到基层后，基层的执行情况依赖科室考核检查。由于缺乏经济利益关联，因此双方会逐步达成默契，不利于考核工
6、作对矿井安全、质量、效率、效益的提高。三、推行内部市场化的必要性企业内部市场化是将市场机制引入到企业内部，依据生产工艺流程，形成企业内部各生产部门和生产环节之间直接或间接的服务与被服务关系，通过内部链式结算，使内部市场主体在市场机制的激励下最大限度地节约挖潜，从而实现煤矿企业优化资源配置、节能降耗、增效创收、效益最大化目标的一种经营管理模式。煤矿企业内部市场化是煤矿企业从落后的粗放型管理向现代化集约型管理迈进的转折点，是煤矿创新发展的必由之路。推行内部市场化的必要性：一是推行内部市场化管理是煤矿企业适应外部市场的需要。随着国家宏观管理由计划体制逐步转向市场体制，煤炭企业处于激烈的市场竞争中，相
7、对于垄断企业，煤炭企业处于弱势地位。企业要生存、要发展，有效的办法就是引入市场机制，实现效率效益最大化，因此，推行内部市场，是企业经济发展的必然。二是推行内部市场化管理是企业优化内部组织结构、提升经营管理水平的手段。内部市场化不仅仅是工资支付形式的改变，而是涉及到企业流程再造、组织结构调整、职能重新界定等深层次的变革，将市场竞争压力同步传递到企业内部每一员工。推行内部市场化，就必须按照生产流程对现有企业内部各单元之间内在关系进行梳理。原来各单位的职能进行整合，建立各单位之间相互关联、相互监督、相互激励的企业管理运行机制，形成能够让内部市场主体直接面向市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金
8、流、企业基础设施、研究与开发、人力资源等支持流程体系。将这些专业化的流程体系通过市场链连接起来，优化了管理资源和市场资源的配置，是煤矿管理的有效手段。三是推行内部市场化管理是煤矿企业最大限度节约挖潜、降本增效、实现效益最大化的最佳途径。煤矿生产的产品是煤炭，属于自然资源，不需要其它材料构成。因此，在煤矿生产过程中所使用的很多材料、设备，其本身不转化为成品，材料、设备在煤炭生产过程中可以进行回收复用，这就为煤矿企业的材料、设备节约提供了可能，从而达到企业节约挖潜、降本增效的目的。四是推行内部市场化管理，是充分调动员工工作积极性和主观能动性的重要杠杆。长期以来，国有企业的内部“大锅饭”分配方式，使
9、职工养成了“干多干少一个样、干好干坏一个样”、“等靠要”的思想，职工的工作积极性、创造性难以调动，企业缺乏活力。通过推行内部市场化，打破原有的分配方式，通过内部模拟市场把各个市场主体之间的经济往来用价格结算连接起来，按照内部市场单价和实际劳动量计算收入，促使各单位、各岗位自发合理安排工序，优化劳动资源配置。推行内部市场化也只是煤炭企业管理的一项新探索，在提升企业经营管理水平的同时，也全面提升了煤矿企业的整体效益。五是推行内部市场化管理是煤矿求生存、求发展，提高企业竞争力的需要。受国际、国内经济增速放缓，煤炭产能大量释放造成煤炭生产过剩，进口煤炭数量增加，水力开足马力发电等因素的影响，造成煤炭价
10、格持续下降，煤炭形势越来越严峻，部分煤矿已经接近盈亏平衡点，个别煤矿已经出现亏损，煤矿面临优化组合和生死存亡的考验，因此，企业要想生存就必须利用内部市场化管理手段，走创新发展、降本提效的道路，提高煤矿企业竞争力。四、内部市场化管理的特点矿井内部市场化管理的主要特点是和“五全管理”的有机融合。它既不同于“简政放权”，又不同于“承包租赁”，它以“五全管理”作为管理基础，是市场机制与企业内部科学管理的紧密结合，即“无形的手”和“有形的手”紧密结合，是一种行之有效的新型管理机制与模式。全面质量管理为该模式的开展和深化提供了基础，使之科学有效开展成为可能，有效解决了管理基础化、源头化和标准化的问题。全面
11、预算管理在企业的生产经营管理中起到统领作用，各项工作围绕预算目标组织安排，通过内部市场将预算总目标分解落实到各层级内部市场主体，实现企业内部管理和集团公司下达预算指标的高效对接。全员绩效考核是衡量企业运行成果，保证内部市场管理健康运行，确保各项预算目标实现，有效解决过程管理和结果管理的有效方法。全面对标管理通过规范且连续地将发展和经营管理过程中的标志性指标和管理实践与标杆进行比较分析，有效促进内部市场化管理的持续改进和发展。全面风险管理能增强各级管理人员风险防控意识，为内部管理的健康发展保驾护航，有利于矿井生产经营的稳定健康发展。五、内部市场化管理达到的效果实施内部市场化管理，以市场关系为纽带
12、，通过利益链条，把企业的效益、成本、安全、质量等要求传递给每个职工，从根本上解决好六个方面的问题：一是解决好收入分配上存在的“企业发工资、时间就是钱”的认识，形成“自己挣工资、工作才有钱”的观念。二是解决好劳动力配置上存在的“人多好干活、增人就增资、处处都要人”的问题，形成“人少收入高、增人不增资、处处求精干”的局面。三是解决好工作上存在的“要我干、催着干”的问题，形成“我要干、抢着干”、“岗位靠竞争、项目靠竞价、服务靠竞标”的局面。四是解决好降本降耗上存在的“上级要求控成本”、“成本无关工资”的问题，形成“主动举措降成本”、“成本决定工资”的意识。五是解决好学技术、学技能上存在的“领导抓、安
13、排学”的问题，形成“我要学、自觉学”的认识。六是解决好经营理念和经营成果上存在的“靠矿井提产、靠煤炭提价、靠条件好转”的问题，形成“靠创新、靠提效、靠降本”、“向市场要效益、向市场要收入”的局面。第二节 遵循原则内部市场化建设必须遵循以下原则：一是市场化运作原则。运用市场机制，调控交易双方的经济往来关系，由买方与卖方、提供服务方与接受服务方、下道工序与上道工序相互考核结算，将各交易方视为内部经营实体，充分调动其主观能动性。二是利益对称原则。交易双方按照内部市场化的运行规则规范交易双方，实现责任、权力和利益相对统一，实现公平、公正交易。三是完全成本核算原则。按照直接成本、辅助成本的形式，将完全成
14、本核算原则落实到各个生产环节中去。生产中所需的人工费、材料费、电费、加工维修费、租赁费、辅助服务费、技术创新、安全质量等都列入到各单位的成本核算之中，实行完全成本核算。四是核算主体下移原则。按照分级核算的原则划分市场主体及市场层级。上级主体负责下级主体的结算，各级市场结算需做到“班清班结、日清日结、日清月结”。五是量化细化管理原则。从区队到班组、从工序到个人，均实行量化细化管理原则。区队对班组、班组对个人以标准工序为基本模式，将市场化管理机制延伸到班组、细化到工序、落实到个人。六是效益最大化原则。在确保企业整体经济效益的前提下，经营主体通过管理创新、技术创新不断降低成本，实现本单位效益的最大化
15、，进而实现员工收入的增长。七是五全管理为基础的原则。内部市场化管理以五全管理为基础，将五全管理融入到内部市场化运营管理中去。综合利用“有形的手”和“无形的手”使企业内部市场化管理运行机制得以深化、完善、提高。第三节 基本框架矿井实行内部市场化管理在机构、制度、办法、市场要素、市场结算等方面的基本框架：一、建立管理机构建立内部市场化管理委员会，成立矿井内部市场管理领导小组，下设仲裁管理领导小组、价格管理领导小组、内部市场管理办公室。内部市场管理办公室设在“内部市场结算中心”。二、建立两个委员会价格管理委员会：负责内部市场价格的制定、修订、调整和废止。仲裁管理委员会：负责对内部市场结算交易过程中发
16、生的经济纠纷和其它财产权益纠纷进行仲裁。三、构建四级内部市场主体构建由矿井、区队（车间、厂）、班组、岗位组成的内部市场化四级内部市场主体。五、构建三级内部交易市场1.一级市场：矿井与区队（车间、厂）之间构成一级市场。两个市场主体构成合同关系，双方都要用合同来保护和约束各自行为。一级市场交易根据价格体系，本着平等、公平的原则，体现“优质优价”的理念，保证内部市场交易活动有秩序进行。区队（车间、厂）为矿井提供原煤、巷道、等产品，矿井根据合同约定，按照产品数量、产品质量、技术要求等确定价格，采用双方满意价格购买产品，并按照“日清月结”的结算周期拨付资金。区队与区队之间的服务关系，如运输、维修、供电等服务，也在一级市场
