《总部绩效考核管理制度》由会员分享，可在线阅读，更多相关《总部绩效考核管理制度（30页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、总部绩效考核管理制度1 目的1.1了解岗位人员对公司的业绩贡献。1.2为岗位人员的薪酬福利、奖金核定等薪酬决策提供依据，以便完善公司薪酬管理体系。1.3提高岗位人员对公司的满意度，以便进一步提高工作绩效。1.4了解岗位人员对培训工作的需求。1.5为岗位人员的晋升、降职、调职和离职提供依据。1.6为人力资源规划提供基础信息。2 适用范围本管理制度适用于公司总部转正后的员工，但下列员工除外：a) 月度考核期内累计缺勤超过 10 天的员工不参与本月度考核。b) 年度考核期内累计缺勤超过 3 个月（包括请假与其它各种原因缺岗） 的员工不参与本年度考核。c) 劳务用工或与公司有特殊约定的工作人员。3 职
2、责3.1 总经理a) 根据公司的战略发展规划，确定本公司绩效管理的原则。b) 组织讨论并批准本制度。3.2主管副总负责检查下属部门工作计划及目标完成情况，完成对直接下属的绩效考核工作。3.3 行政人事部a) 负责组织开展本制度的制订、执行和完善等方面的工作。b) 负责审核、汇总职能部门上报的绩效考核等资料。c) 根据年度绩效考核结果，提出员工薪酬调整、岗位调整方案及培训计划。3.4 各部门积极协作配合公司绩效考核工作。4 工作程序4.1 绩效考核原则a) 公开原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、透明的。b) 客观原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。c) 反馈
3、原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中， 需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释。d) 公私分明原则： 绩效考核是针对工作业绩进行的考核， 绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。e) 时效原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。4.2绩效考核周期4.2.1公司绩效考核包括 月度绩效考核 和年度绩效考核 。4.2.2月度考核时间是每月 1 日 5 日，考核上月绩效情况。4.2.3年度考核一
4、年开展一次，考核时间是 1 月 8 日 15 日，考核上一年度。4.3绩效考核体系的结构4.3.1本公司绩效考核体系包括以下三个方面：（ 1）业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩。（ 2）能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力。（ 3）态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风。考核频次（ 1）业绩考核每月进行一次。（ 2）能力考核和态度考核每年进行一次。权重分配（1）月度考核以业绩考核成绩作为绩效考核总成绩，即工作业绩权重为100。（2）年度考核以业绩考核、能力考核和态度考核三项成绩计算绩效考核总成绩。其中：工作业绩占 60%，工作能力占 2
5、0%，工作态度占 20%。4.4业绩考核业绩考核是对公司成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，以工作计划、工作目标、岗位职责及工作任务完成情况为主要内容。由于业绩评分有较大的主观性，所以公司或部门在每次下达工作计划或工作任务时，1需要明确各项计划或任务的评分标准；与此同时，提供数据来源的部门应确保数据的准确性和全面性。公司领导（包括工程副总经理、行政副总经理、营销总监、财务总监和总工程师）及项目经理工作业绩的考核由绩效考核领导小组完成。公司其他岗位人员的业绩考核由其直接领导负责，隔级领导协助完成，行政人事部最终认定（项目部由项目办公室最终认定）。4.5能力考核能力考核
6、定义（1）岗位人员要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对岗位人员能力的考核主要针对该岗位所需 4 项核心能力进行考核。岗位人员的核心能力考核包括计划能力、执行能力、检查能力和改进能力 。（2）能力考核是考核岗位人员在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度作出评定。能力考核方式（ 1）被考核人直接领导与隔级领导共同对该员工进行能力考核。（ 2）能力考核权重分配：直接领导权重为70%，隔级领导权重占 30%。若直接领导有正副职，则正职领导权重为40%，副职领导权重为30%。（ 3）核心能力打分标准分为五个等级。 打分标准
7、的更改须由绩效考核领导小组讨论决定。 4.6 态度考核态度考核定义（1）工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度。工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。（2）工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，公司对员工态度的考核主要针对 4 个方面进行态度考核。即敬业精神、团队精神、时间观念、服从意识。工作态度的考核方式（1）一般员工岗位工作态度考核由平级其他员工和直接领导进行。平级其他员工权重为40，直接领导权重占60。（2）管理人员的工作态度考核由直接下级、平级其他岗位和直接领导进行。直接下级权重为 20，平级权重为20，直接领导权
8、重为60。若直接领导有正副职，则正职领导权2重为 40%，副职领导权重为20%。4.7成立绩效考核领导小组绩效考核领导小组组成：（ 1）组长：总经理（ 2）副组长：行政副总经理（ 3）其它小组成员：工程副总经理、行政副总经理、营销总监、财务总监及各职能部门领导（项目部经理适当时也可以参加）。绩效考核领导小组负责处理以下事务：（1）对考核人的监督约束。组长负责提出全年绩效考核总体要求；副组长负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件，组织开展日常的绩效考核工作。行政人事部经理负责收集整理各考核人提交的考核结果并统一备案。（2）考核投诉的处理。被考核人对考核结果持有异议时, 可在绩效面谈结束之
9、后的三天内向考核小组提出仲裁, 逾期不予受理。考核小组接到被考核人的仲裁申请后, 在考核面谈的第 5 天内组织仲裁。（3）讨论并通过各岗位设定的绩效考核指标。（4）每年视实际情况，及时修订考核制度及相关的绩效考核指标。4.8 绩效面谈绩效面谈是提高绩效的有效途径， 绩效考核领导小组必须在考核结果出来后一星期内安排对被考核人进行绩效面谈。绩效面谈记录由行政人事部保存在岗位人员档案中。面谈记录的内容将作为岗位人员下一步绩效改进的目标和培训安排的参考。4.9绩效考核结果运用绩效工资发放（1）岗位人员绩效工资标准见总部薪酬管理制度。（2）绩效工资与岗位人员每月的绩效考核结果挂钩。绩效工资=岗位绩效工资
10、标准岗位绩效考核得分（满分为100 分） 100。岗位人员薪酬调整及奖金发放（1）根据年度绩效考核得分（满分为100 分），考核成绩分为优秀、良好、不及格三个3级别。其中，优秀：考核分为90 分以上；良好：考核分为7189 分；不及格：考核分为70分以下。对于年度绩效考核优秀的岗位人员应提高其薪酬标准；对于年度绩效考核不及格的岗位人员应降低其薪酬标准。（2）行政人事部在年度考核后一周内，针对年度绩效考核得分结果进行排序，并结合上年度公司经营状况，拟定薪酬调整及晋升人员方案。（3）总经理组织绩效考核领导小组讨论并最终确定岗位人员调薪名单与调薪幅度。（4）行政人事部需将相关人员调整后的工资标准以书
11、面形式通知财务管理部。（5）总经理参考年度绩效考核得分确定年终奖，并以红包形式发放给相关人员。岗位人员晋升（1）年度绩效考核结果是公司决定岗位人员是否晋升的主要依据，对考核成绩优秀的岗位人员 ,行政人事部通过与该岗位人员绩效考核交流了解岗位人员晋升潜力，最终拟定岗位人员晋升方案并上报总经理。（2）总经理组织绩效考核领导小组讨论并最终决定岗位人员晋升名单。（3）行政人事部以公告的形式发布晋升岗位人员名单。岗位人员培训（1）行政人事部在年度绩效考核结束后 10 天内，制定岗位人员年度培训计划，上报总经理审批。（2）行政人事部每年应对岗位人员年度培训计划的实施情况，进行一次总结。特殊情况处理（1）工
12、作调动如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该岗位人员可在年度绩效考核结束后1 个月内向行政人事部提出工作调动要求，经主管副总同意并获得总经理批准后予以实施。（2）解除劳动合同根据岗位人员年度考核结果，对于考核成绩没有达到公司岗位胜任要求的人员，公司将调整其工作岗位；若该岗位人员不愿意在新岗位上岗，则公司可以与该岗位人员解除劳动合同，并按中华人民共和国劳动合同法中的相关规定执行。5 相关文件5.1 总部薪酬管理手册46 附录附录 1：各岗位工作业绩考核标准附录 2：各岗位工作能力评价表附录 3：各岗位工作态度评价表附录 4：各岗位绩效考核总评表5附录 1：各岗位工作业绩考核标准1 公司领导层工作业绩考核标准1.1 工程副总工作业绩考核标准考核项目项目界定标准计算方式数据来源配实际完成情况实际分得分下属业绩完成取工程技术部经理、 合同造价部经理及材绩效考核领下属部门经理本月工作业绩平均值60%60情况料管理部经理本月工作业绩平均值。导小组每月至少检查各项目工作一次，内容包括项目工作指导技术管理、 造价管理和材料管理方面的制每少检查一次扣 10 分。行政人事部20与检查度落实情况及相关的工作指导，以项目经理签字的检查记
