促销策略概述

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1、促销策略概述促销组合概述 简而言之，促销是指企业运用各种沟通方式、手段，向消典 者传递商品 （ 或服务）与企业信息，实现双向沟通，使消费者对企业及其产品 （或 服务） 产生兴趣、好感与信任，进而做出购买决策的话。一般而言，促销的方 法有下列四种：1 人员推销2 广告3销售促进4 公共关系以上四种方法都不是单独运用， 而是采行混合使用的策略， 整体互补以达到 相得益彩的效果。此种组合的方式即称为促销组合 （Promotion MEx） 。根扼目 前中外企业在营销活动中经常使用且较为重要的 促销工具 （promoto1） 大概有以下种类：广告的定义相当严格，但依然包括甚广，凡是杂志、报纸；电台、电

2、视；户外海报招贴、路牌、符号、空中文字、广告汽球；直接邮寄；车 辆广告、卡片；火柴盆、瓶耀、月历；目录、名录、参考说明文件等均包括在 内。广告可用来建立公司长久的信誉 （机构广告 ） ；也可用来建立某一种品牌的 知名度（品牌广告 ） ；或用束发表销售、 服务及特定事件之消息 （分类广告 ）；也 可用来发布廉售消费。 因为广告的种类很多， 性质各异， 所以很难将其一般特 性表示出来，不过以下是值得注意的四种特性。一些常见的沟通促销工具 广 告 销售促进 公共关系 人员推销 报刊与广播 电视广告 包装广告 直接邮寄（DM）产品目录电影广告家庭杂志小册子销售竞赛样品试用试尝交易 会与商品展览会 商品

3、特架陈列 表演性展示会 记者招待会 演讲 年度报告 慈善捐款 制造新闻 销售介绍 销售研讨会议 电话营销 奖励节目 推销员榜 样 交易会与商品 展览会 公司承诺 海报和传单 说明书 广告单行本 售点广 告( POP) 路牌广告 销货现场陈列 视听材料 标志与标语 价格优待券 回扣 延期付额 招待会 以旧换新折扣 附赠品积分票 编配商品 咨询 公司知名度 推展活动1公开展现 (public presentaion) 与个人销售不同， 广告具有高度公开性， 接收的对象，通常数量很大 , 由于具有向大众宣布提供标准产品之特性，所以 获得同一信息之顾客，都期望其购买动机能被公开了解。2 广泛性 (pe

4、rvasiveness) 广告是渗透力很强的工具， 其信息可一再的出 现，同时也允许顾客接受并比较不同厂商之广告信。 大规模广告常说出厂商的 规模、普遍性及成就，可高度渗透公众心理。3扩大表意 (amplified exprssiveness)广告可经同艺术化之印刷、声响动作及颜色，制造公司及商 品之轰动性印象，获取顾客欢心。但有时候，其 艺术化的成功会冲淡顾客对信息本身之了解，不能不小心。4 非人性化 (impersonality) 广告与人员推销不同， 是透过非人员的通路 传播传息，不管是公开性、 广泛性及扩大性之特性， 但终是单方面自说自话的 传播，不一定会获取顾客的注意力。 广告是一种

5、非常重要的促销方式，本书 将在下一章做详细介绍。二、人员推销 ( 一) 人员推销的特点 人员推销也有好几种方式，如：地区 推销员之 实地推销 (field selng) 、帮助柜台职员之 零售推销 (retail selling) 、一位总经理跟另一位总经理在高尔夫球场打球时缔结买卖合约之 主管推销 (executivc selling) 等。 其功能包括促使顾客认知，引起兴趣，建立品牌偏好、 交涉价格及付款条件， 完成买卖行为及收款， 及提供售后信心 之强调等工作。 人员推销的特性如下： 1 面对面 (persona confrontation) 人 员推销是最灵活、敏感、立即和强烈的销售说

6、服方式，因推销员面对顾客，所 以能够清楚观察到对方，了解对方的情绪变化，并做必要调整。在面对面时， 双方所表现之兴趣浓薄，都有增强激励及伤害对方的可能性，其影响力甚大。 2潜移默化 (cultivation)推销人员与顾客之关系可以说仅是纯粹销售关系，也可是朋友之间无所不谈的密切关系。 一般而言， 把销人员应使用艺术手段追 求成交，绝不能强迫或惹怒顾客， 以保持买卖不成情义在 之长期关系。 3反 应(response)人员推销远比广告为佳，因此占”见面三分倩”之情面便宜，使 顾客感到有必要倾听、 注意及反应之义务， 至少他也会说句谢谢之类的礼貌话。 ( 二)销售管理四大要素 人员推销以人为主力

7、，但个人的能力再强也有极限， 耐力再大也有疲的时候，所以建立销售的组织力量，是从事人员推销管理 的 根本要件和基础。 1 目标管理 部门销售目标的拟定，通常是按全年度的营 业目标领，但是营 业代表的个人销售目标，则不能由主管强予设定；通常是 由相互协 商使同员完全同意后姑可决定。换言之，销售目标的设定要由各营 业代表来参与决定，才能成为实行目标，同时对整个部门，各营业所，各营业 部门都有所需的最低销售额，除此之外平均每月销售额也都有设定； 有时主 管也可以先拟订出一个假设目标的销售额， 再按营业单位及业务代表的特殊状 况，像士气的高低、人员的多寡、经历的长短及业务代表的个性，将实际的销 售目标

8、提高或降低。例如 A营业所有20个销售人员，标准业绩每人每月为 8 万元，目标为 160万元，但因人员士气高、销售力强，可以 200万作刺激性挑 战目标；反之， B 营业所仅有 12 值人员，但正值低潮且人员新进者多，故以 80 万作鼓励性目标。 将上述国家加以考虑后，销售主管和营业代表之间更需 要充分检讨，然后决定销售目标，并为其目标的实现丽努力。 目标要先设定 一年的目标、 六个月目标、 三个月目标及一个月目标； 此后再加细分为一周目 标、一天的目标， 并将目标和实继加以比较以求目标的达成。 如果实缓超过目 标时，就再修正提高目标，使他向更高的目标挑战。相反地，如果实绩低于目 标时，要和本

9、人面谈，或由小组会议检讨、找出原因，并设法排除，此为最重 要的事。 这种依据销售目标去实现销售管理的程序，和一般片面的分配工作 量并强求其达成分配量的做法， 有极大不同之处 - 经本人同意及参与销售目标 的拟定为其持色。采用此法时，订定目标作业本身就是一种参与研究的工作， 因而具有鼓舞达成所订目标的作用。 目标设定要点为： (1) 让属员知道销咨 目标的数量及金额。 (2) 让他知道本人的重要性。 (3) 让他知道每月的实际工 作天数。 (4) 让属员知道新产品的推出， 商品政策， 组合及搭配销售及竞赛等 预定活动。 (5) 让他知道每个人过去的实际业绩。详细告之销售商品的特色， 有把握市场每

10、月所占全部销售的比例。 (6) 督促每个人自己作销售目标。 (7) 要求每个人具体准备市场开拓计划。 销售的目标管理，是指销售目标、销售 计划、销售行动，再审核销售成果，并视其成果决定下一步做法，是重视成果 的销售管理方法。 企业经营活动所要求的是成果， 也就是利益。 在实行佣金制 度 的销售管理时最重要的方法是目标管理，当然设定的目标要在达成之后才 有价值，因此目标一经设定，就要有贯彻到底的意志和决 主管要经常反省检 核部属的日常行动， 并且要给与适当的指示， 促其达成目标， 但最根本的还是 要靠每个人的意志和行动。 销售目标执行的成果要立即反映在佣金、 职位、升 级及奖励上，如此才能自然顺

11、利成长发展下去！ 2 效率管理 这是个讲求效 率的时代， 生产单位讲求生产力， 服务单位追求客户的满足感， 而销售单位注 重的是销售力。 过去许多销售主管常只顾总额的业绩或人员数的多寡， 这是一 种逃避问题、避里就轻的做法。如果在采取管理行动时没能有正确的参考依据， 不是隔靴搔痒， 就是本末倒置， 因此效益管理是销售主管执行管理行动的必要 准则。 销售的效率管理可分三个方向来进行： (1) 个人 每个销售人员应按 其年资或销售业绩加以分级，作为管理或采取行动之参考。一般可分： ( 1)入 职三个月内， (2) 三到六个月， (3) 七到十二个月， (4) 一年到三年， (5) 三年 以上。其用

12、意仍在追踪管理， 销售人员在加入公司后其在工作上效率的发展情 况，一般如能按年资成长而销售效率循序而上，即为表现优秀者。 个人效率 的分级可按总业绩额分山 A、B、C、D 各种不同等级，并可看出整个组织中各 级人员数的多寡以作为升级或改变的重点及方向。 当然个人销售效率除了销 售总额外，仍要注意下列各要项； (1) 时间运用效率， (2) 会谈效率， (3) 成交 效率， (4) 开发效率 (5) 服务效率一 (2) 营业所的效率管理 这是个人销售效率 管理的延伸， 所有的营业所也要采取分级的管理方式。 其中可把总营业额分成 ABC三级，例如五百万元以为A级，三百到五百万为B级，三百万以下为C

13、级; 在整体效率上， 要以全部的人员数被总营业额来除， 所得结果即为该营业所的 销售效率，因此在管理上可依各所的效率高低来作改进或奖赏的依据。 个人 销售效率的好坏，常会影响营业矿所效率的高低， 理行动的指标。时间率： 拜访时间/工作时间会见率：会见人数/拜访人数 成交率：成交件数/ 会见人数 开发牢：新客户数全部客户 服务率：复访人数全部客户 入 沼(2)建立团队销售的作风： 千山我独行 的单兵作业销售方式， 较易因挫折 而退缩或懈志， 主管应鼓励搭配销售或小组销售甚至组成特别销售团队; 既可 鼓舞士气， 又可作销售行动的安排及管理。 (3) 主管的带动销售： 最佳的销售 管理不外是主管身先

14、士卒入， 亲身带队出马， 如此可作全盘的指挥掌握， 遇困 难或问题可立即克服或解决， 如此必能上下一心， 士气旺盛。 当然主管不可能 天天如此，但至少每周应安排一次自己带队出去销售 - 这是销售行动管理的真 义。 1 4 收入管理 在做法及观念上，我们所谈的 目标管理 效率管理 行 动管理及现在耍谈的 收入管理 ，可谓销售管理的四大要点。这四大要点如 果说是驾驭车子行驶的四个轮子，销售主管就如掌握方向盘的驾驶入。 收入 管理其实是销售管理的根本、 但却极少被提及或运用， 因：为收入的问题牵涉 到人性面及冲突点。 销售管理的人性面， 是说人的需求、 本性对管理的做法有 很大的关系。 绝大多数销售

15、工作者的最原始动机， 莫不是为了赚取更多的佣金 收入，而销售公司也以高薪多酬来吸收人员的投入。 既然收入是最大的追求目 标，也是最实际的问题， 收入就是驱兵而战的原动力。 但仅靠收入或金钱的诱 因也有时穷技尽的情况； 这就是人性面的问题。 如果销售公司以嫌取高薪做为 招募人员的主力， 如果销售人员的收入不如自已公司所预期的目标， 问题点就 在：销售人员的能力与勤情、 产品的优劣、 竞争市场的强弱等各种不同的可能 因素上。这时主管就要反省评估、 检核这些因素。 如果收入不够造成销售人员 作弊，土气低落或流失是因为佣金比率不足， 这时才能以提高佣金比率做为应 付对策。要记住的是，调整佣金比例不是唯

16、一的办法，也不是最好的途径。因 势利导才是最佳的方案有时提高了佣金，销售却反而下降。 所谓收入管理， 就是把销售人员按 年资 及 职位 分别列出入各人、各部门、各职别的收入， 并计算其收入平均数及最高收入和最低收入。 这些收入数字可用以激励新进人 员，也可以用以刺激表现不佳者。 如果某位销售人员收入低于平均收入则表示 他未尽全力，主管就可据之加以鞭策。 另一方面，销售主管对属员收人的了 解，也是一种关心及负责的表现。 主管有责任使属员收入提高或达到所希望赚 取的目标，如果收入不佳，主管可以遏使他工作更卖力，更用心，这是为了提 高属下的收入而作的，因此不用担心属下的抗拒或反感，同时也是对属下 实 质 的关心。 收入管理的运用，也有陷阶存在。只求收入不顾其他因素，常会 有偏颇的做法 （甚至杀鸡取卵 ） 。再者，收入的数字都是相对的， 也容易以偏概 全。最后收入的统计也不一定要作全面性公开， 最好以