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1、 Z信息中心绩效管理体系优化策略研究 Summary：近几年来，中国经济和社会的飞速发展，使得公共服务的内涵与外延在不断变化与拓展，尤其是在政府职能与信息化转型的背景下，更是对公共服务机构的工作效率提出了更高要求。绩效管理是提高机构服务质量，提升服务社会能力的一种重要方法，它在我国起步较晚，存在的问题较多，是一个值得机构去探讨和解决的课题。本文将Z信息中心作为研究对象，找出其现有绩效管理体系中与发展战略要求不匹配的问题，并提出了系统优化策略及相应的保障措施等。Keys：绩效管理优化体系；问题；保障措施1.Z信息中心绩效管理政策依据与制度安排Z中心的绩效管理体系，一般是参考了机构员工的年度评估和
2、上级机构的日常评估。Z中心聘用人员管理办法，Z中心年度考核工作通知，Z中心平时考核工作方案，以及H省人力资源与社会保障厅关于做好2021年事业单位工作人员年度考核工作有关问题的通知人事厅关于做好2021年事业单位工作人员年度考核工作有关事项的通知以及上级主管部门的平时考核工作方案，并根据本中心的实际情况，制订了本中心的绩效管理制度，初步构建了本中心的绩效管理系统。2.Z中心现行绩效管理体系现存问题2.1绩效目标计划不够完善2.1.1绩效目标计划战略性不足为了分析是不是因为职位层级的原因，导致了组织战略目标的传递与分解不顺畅，我们根据职位划分了调查的结果，结果显示，管理岗位与非管理岗位对组织战略
3、目标的认知情况的选项分布基本上是一样的，并没有因为职位层级的不同而有显著的改变。这表明，中心大多数人对组织的战略目标和中长期目标不理解，并不是因为职位等级的不同，而是因为中心整体的目标计划战略性较弱。在中心大多数员工的主观认识中，战略目标是不存在的，或者是被束之高阁的，它的实际指导效果很差，也不能与员工个人的绩效目标完全融合，所以很难给员工带来真实的关联和激励。2.1.2员工参与绩效计划程度较低在Z中心的绩效规划中，虽然有一定的征询员工意见的环节，但是在实施过程中，由于一些形式主义的做法，使得员工无法在现实交流中充分表达自己的观点，更难以对自己的业绩目标提出有意义的修改和建议。根据中心的一些工
4、作人员所说，在制订个人绩效目标规划的时候，管理人员主要是根据自己的经验，或是参考过去几年的目标任务，做出一些简单的调整，然后以一种形式交给员工去征求他们的意见，这样，双方之间的交流就比较少了，即使员工有了一些想法，也不会主动提出来，他们只是被动地接受，按部就班地进行工作，实际上，双方对于绩效目标的核心和本质的理解都不够深刻。由于员工与管理者之间的双向沟通不够充分，因此，在这种情况下，所形成的绩效目标计划，就不能与管理者与员工达成契约，也就一定很难让员工从心底里认可并竭尽所能地去追求，因此，绩效目标计划的效果就不能得到最大程度的发挥。2.2评价过程流于形式在走访Z中心时，我们发现该中心的确按自己
5、的文件要求进行了工作，并且使用了年度考核登记表。但是，正如前面所说，这份报名表只是一个普通的报名表，它只是一个向上反映年度考评结果的载体。在实际填写的时候，员工往往只是简单地对网络上搜索到的年度总结进行修改，或者将上一年的表格套用调整，以敷衍了事的方式进行自我评价。他们填写的内容与当年的实际绩效、获得的收获以及存在的问题都有很大的差异，之后他们就会被动地接受上级的评估，而领导也只是对表格进行大致的浏览，并按照既定的评估结果写出评价意见，因此很难腾出一个完整的时间来对员工进行客观的判断和针对性的评价。这种形式上的简单应对的问题，与科学的绩效管理相比，已经产生了一定的偏差。如果将这些问题与下面的内
6、容联系起来，对绩效评价的信息来源以及绩效评价指标的适用性进行分析，那么就会进一步地将中心绩效评价的形式大于实质的客观现象曝光出来。3.Z中心现行绩效管理体系现存问题的完善措施3.1完整制定绩效目标计划在一个科学、完整的绩效管理体系中，建立与组织战略相承接、与员工职责及能力相匹配的绩效目标和计划，是让绩效管理变得更加有效的起点。经理应协助下属做好设定和实现目标这两件大事。如果没有一个明确、合理的目标规划，那么员工就会迷失方向，所有的绩效管理行为也就会失去立足点。重点1：建立一个从上到下的策略目标。即部门的工作目标必须为公司的工作目标服务，而员工的工作目标又必须为公司的工作目标服务。建立了中心的绩
7、效管理领导小组，由中心主任担任组长。首先，将中心的战略目标确定为：与高考改革的潮流相适应，对教育考试的宣传和咨询服务进行充实，对信息的渠道进行改造，对考生进行有效的指导和服务。在确定了中心的战略目标之后，还需要在实现该战略目标的基础上，对年度计划进行明确，也就是对在这一个周期中，单位整体要完成的重要事情进行细化。此外，在制定分解目标和计划的时候，不但可以按岗位说明书分解到各岗位，还可以按时间分解到季度、到月，形成具体的、切实可行的目标任务和工作计划。重点2：做好任务剖析，理清责任和权利。在人力资源管理中，权责清晰是根本，也是进行绩效管理的前提条件。不然的话，如果不能明确地划分出目标计划应该由谁
8、来承担，那么就会对部门和员工失去约束力和内驱力，更别说达到目标了。但是，当前中心各部门、各岗位职责的划分很不清晰，没有对各个部门的权责作出明确的界定，也没有制定岗位说明，并且十个较小的部门之间还是并行的，权利之间存在着相互关联和交叉的情况。根据公司的组织结构及业务功能的要求，对工作功能类似或有关联的部门进行合并，或成立相应的部门，要进行深入的调研，用科学细致的工作分析方法，撰写出一份翔实充分的岗位说明书，准确地表达出岗位任职要求、需要执行的各种目标任务、工作内容等，岗位说明书的表述要清晰、明确、规范、具体，不能含混模糊，也不能重复繁琐。从而为设定和评估业绩目标提供一个清晰的信息源。3.2合理选
9、取绩效管理工具在组织绩效评价和绩效计划制定的问题上，经过与中心领导层的面谈研讨，对各种成熟工具与中心工作实际之间的对比匹配情况进行分析，最终取得了一致的共识。为了实现中心制定的战略目标，可以更好地与部门目标乃至员工个人目标实现相结合，从而尽快实现中心在快速更迭的信息时代的转型发展，在实施绩效计划和进行部门绩效评价的时候，都要将目标管理作为主导方法。具体而言：在员工绩效管理方面，优化前的方案整体以图表量级评价法为基础（优秀、良好、称职、不称职等），这种方法是机构中使用最多的绩效评价方法。考虑到中心的规模比较小，为了进一步提升绩效评价的规范性、真实性、可操作性和公平性，可以对其进行优化，将其提升为
10、行为锚定表格等级评价法，这样可以让绩效评价的标准更加清晰，更容易被客观地把握住。在具体设置绩效评价指标的时候，由于中心的性质和规模，它并不适合于完整地构建平衡计分卡和关键绩效指标。但是，它可以将平衡和关键的绩效理念相结合：一方面，要严格遵守上级单位的绩效管理要求，切实将岗位实绩作为主要的考核内容，对德、能、勤、绩、廉进行全面考核，注重在指标选取方面的综合与均衡。结论本文将Z信息中心作为研究对象，找出其现行绩效管理体系中存在的与发展战略要求不匹配的问题，并提出了系统性优化策略及与之相对应的保障措施，具体包括完整制定绩效目标计划、合理选取绩效管理工具等。这为Z中心下一步系统全面开展绩效管理体系优化
11、工作奠定了良好的基础，也为事业单位绩效管理体系落地实施提供了合理的措施和保障建议。Reference1刘静颐.浅析事业单位人力资源管理中的绩效考核J.人力资源管理,2017(6)：099-101.16崔健，李晓宁，杜鹏翾.企业绩效管理体系国内研究述评:20022017J.会计之友,2019(03):41-45.17方仕媛.当代企业管理人员绩效影响机制优化与创新J.商场现代化,2018(24):98-99.18张佳栋,陈胤宏,范建勋,姚杰,潘劲东.企业绩效管理体系发展现状及对策探究以华为为例J.今日财富,2020,(19):151-152.22柴文君.事业单位绩效管理存在的问题及对策J.管理学家，2012，（4）:124.23汪萍.浅谈事业单位理顺绩效管理体系的几个方法J.营销界,2019(24):139-141. -全文完-
