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1、 如何解决海外经营管理中的一些实际问题 付玉成 海外经营,喜忧参半,总体上讲,前方经营自主权大的做得好,前方经营自主权小的效果差,本土化强的做得好,国内色彩浓厚的效果差。由于国内外所处环境各异,看问题所站角度不同,受控的制度与体系不一,管理的过程中前后方经常会有矛盾和碰撞,这都是正常的现象,因为在千差万别的国际市场中,谁也弄不出一套放之四海而皆准的管理办法。总体上讲,总部对海外管理的原则化与极简化,处理问题时换位思考,让海外灵活机动,是实现共同目标与共同价值的有效手段。既然海外是授权经营,那就给海外有独立断事的权力。如果总部死搬教条,坚持要求海外按国内做法行事,只会加剧内外矛盾,撕裂内外情感,
2、抵消经营合力,降低经营效果。总部与海外机构常见的一些矛盾我们对外承包企业海外经营国内管理存在着一些普遍矛盾:一是总部不放心海外,希望多管一些,最好能够控制住。海外不信任总部,希望放开一些,多一些自主权;二是海外开拓前期总部对海外的成功存在疑义,支持也不那么坚决,海外成功之后,总部又都希望表示自己对海外的关心,人人都想插一手,让海外喘不过气来;三是管理人员在总部工作时,喜欢站在国内的角度看问题,一旦出国,便又站在海外的角度看问题;四是总部考核海外喜欢与内部机构进行比较,而海外机构希望绩效考评以市场中同类中资企业作为参照;第五,总部希望海外将“符合自己的规矩”放在首位,海外希望把“机构合当地的法”
3、放在首位;第六,总部希望从风控的角度给海外设立红线与底线,海外希望按照市场规律制定经营手段与方法;第七,总部员工的提拔与晋级总是优先于海外,海外辛苦拼搏的人大多只能原地踏步;第八,总部国际化人才的数量与素质,总体上讲都比海外差,可是总部却又管着海外,经常让海外感觉到是“外行在管理内行”;第九,总部一直觉得海外人才缺乏,感叹“选不到、派不出、干不久”,可海外市场上到处都是人才,只是因为受条件的限制而不能受聘;第十,总部鼓励外派员工扎根海外、长期发展,外派员工又因为家庭及职级问题而难以长期坚守。海外经营与国内对海外的管理,很多时候好像是需求与供给的错位,海外想要一个梨,而国内却是给一个苹果,又如人
4、患了胃病,开到的却是脚气药。久而久之,形成了内外的互不信任和猜疑,这是海外经营的大忌。海内外经营管理存在的困难海外经营,无论是老牌的央企或国企,还是新近出海的二三级企业,从国内转战海外是非常不容易的,尤其是部分企业还带有一定程度的行政色彩,要转换到市场角色,还有一定的困难,这些困难主要体现在:就市场环境而言:(1)对外部情况不熟悉,没有朋友,缺少网络,两眼一抹黑,经常是向前走是错、向后退也是错,有点束手无策的感觉;(2)内外打法不一样,有力使不上劲,国内总承包体系的系统力量强大,资源也配套,总包做管理和指挥就行,而海外没有体系,资源也不配套,项目组织管理“东不成西不就”,尤其是小班级作业,需要
5、直接管到工人,更是不知所措,越想用力,越有“拳头打到棉花上”的感觉;(3)语言文化不同,与当地人缺少默契,国内出发前无论语言水平多么高,出国后由于文化背景及习惯做法不同,与当地的沟通始终是个不小的障碍,很难融入到当地社会,除了前十几分钟就事论的交流之外,再也找不到共同的语言,更不用说生活中的喜见乐闻。就机构管理而言:(1)人才缺乏,尤其是领军人物缺乏,群龙无首,工作起来没有方向感,像无头苍蝇天天瞎忙但没有实质性的成果收获;(2)没有适用的海外体系,管理不顺,由于每个国家市场均不相同,没有人能够制定出“一国一策”的管理办法,经常是管理在内部打转,重复工作多,有效的管理并不多见;(3)国内外互相摩
6、擦,内耗大,所有政策的宣贯都是国内的样本,而这些宣贯又深入不到当地员工群体中,而且很多东西还明显是违反当地法律法规的,这些表面工作和形式主义的内容,并不能够促进海外经营管理。就总部管理而言:(1)海外经营确实比较复杂,不同的国家需要不同的政策,要对市场进行分类,有针对性的提出市场管理办法,这是一件非常不容易的事情,至今没有哪一家企业能够提出有效的分国别市场的机构管理办法;(2)国别市场研究不透,不能够制定切合机构实际的考核标准。正如前面所述,绩效差异既受能力差异的影响,也有市场机会差异的影响,如何评估这两种差异,确实不太容易;(3)由于对海外的肤浅认识,国内相关部门无力解读海外经营的政策性文件
7、,拿不出可操作的实施细则,往往是上级文件说原则,对口管理部门还在说原则,使得文件无法表现出其应有的指导意义;(4)总部不能够提供足够的业务支撑,由于总部对海外经营可出的“牌”不多,管理过程中往往是对海外提要求多,实际支持少;(5)总部对海外管理缺乏抓手,该管的事没有人管,不该管的事大家都在管,有难度的事没有人管,容易的事大家都在管,担责任的事没有人管,有名利的事大家都在管。海外经营管理究竟应该怎么做找出问题不同于厚黑学中所说的“補锅和锯箭”,而是为了治病求人,海外经营管理的问题不在哪一方,总部与海外机构均需要自我检讨,切实地担起自己应负的责任:就海外机构而言:(1)需要做一个“孝顺的儿子”,资
8、产纽带关系决定了机构和总部的母子关系,所以,海外机构无论地处何处,都需要对总部对祖国绝对的忠诚,服从总部的协调管理,这是海外经营的首要遵循;(2)在东道国做一个守法的公民,走本土化路线,合法经营,追求阳光下的利润,这是海外机构在东道国市场的基本遵循;(3)做一个精明而又厚道的商人,在商言商,获得经营利润是我们出海经营的基本目标;(4)做一个负责任的企业,对员工负责,凝聚内外员工力出一孔、利出一孔是做好企业的基本责任;(5)做一个客户喜欢的企业,帮助客户成功而使自己成功才是真正的成功,走别人的路让别人也有路可走,才能为自己留下后路;(6)做一个让对手尊重的机构,商场既无永恒的敌人,也无永恒的朋友
9、,立足长远,低调做人,不计较一时的得失,赢得光明正大,输得心服口服,才算是真正的赢家;(7)做一个友好的使者,为两国友谊栽花除刺,成为连接国内外的桥梁与纽带,成为传递友谊的使者,追求经济效益与社会效益的统一;(8)做一个济贫救困者,获取利润,适当地回馈社会,你把社会当亲人,社会才能把你当自己人。做到以上几点,总部放心、员工开心、客户放心,机构发展才能够称心。就总部管理而言:(1)如何做一个“贤惠的婆婆”,以宽容的心态对待海外机构,少挑多帮,换位思考,谨言慎行,海外需要时站出来,海外不需要时不打扰,不干扰,少掺和不搅和是管理海外最聪明的做法;(2)顺其自然,减少纠缠,别在管理上面层层加码,让海外
10、疲于应付,让无为而治成为海外管理的主旋律;(3)理顺关系,厘清管理界面,给海外一个宽松的经营环境,让海外机构全心全意地依照当地法律办事;(4)深入研究海外市场,做好机构定位与总部自己的定位,对海外管理聚焦在经营目标与方向性的问题上,日常事务尽量简化,让海外机构独立运转,各行其是、各司其职;(5)为海外挑选良才,做好授权,让派出人员在目标市场上施展拳脚,充分行使经营与管理权力;(6)加强自身素质建设,引进高素质人才,只有当总部技高一筹的时候,海外机构才能服服帖帖,靠行政立威的海外机构管理是不可持久的;(7)当海外机构面对问题的时候,勇敢地站出来承担责任,为海外争取更多的政策支持,将总部建成海外之家。總部要能够做到这些,海外便有一个宽松的环境,心无挂碍,一心一意地面对市场,心情愉悦地面对挑战。海外经营管理是一门实实在在的学问,来不得半点虚假,栽什么树苗结什么果,撒什么种子开什么花,结果会证明一切!和世间万物一般,海外经营讲究因果报应,结善缘、种善因、得善果,家和万事兴,总部如果能够在海外经营中成为及时雨,海外机构一定会还回一个满天星,海外机构在市场上广结善缘,经营过程中必得良人相助。 -全文完-