六西格玛在你的组织里

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1、六西格玛在你的组织里 如果你所在组织决定开展六西格玛，没有现成的说法可 以告诉你这个过程将是怎样的。你可能会这样想： “既然六 西格玛是关于完美和一致性的，难道就没有一条通用的正确 的方法吗？”如果真的有，至少迄今为止还没有被发现。事 实是，由于组织的不同，使得开展六西格玛变革过程的方法 也不尽相同。开展六西格玛 :三个基本的途径把六西格玛看成是帮助企业走向一个新的更美好的未 来之路。这条路有三个“途径” ，或者是方法，每个途径都 会有不同的路线，可能会带你到不同的目的地。组织所选的 路线会决定六西格玛对你和你的同事带来影响的广度和深 度。途径一：业务变革 你的企业正渐渐在市场中落后吗？正在亏

2、损吗或者无 力开发出新产品？有没有新的顾客、兼并或技术创造的机会 可让企业重生？员工有没有变得懒惰，而需要振作一下？最 近取得的一些成就是不是产生了一阵混乱的行动，需要找到 焦点和关键？根据我们的经验，善于观察的员工和主管经常能感觉到 企业打破陈规陋习以及对自身实习转变的需要。对于那些有 开展六西格玛的需要、愿望和动力，并且把它当做一场全方 位的变革的企业来说，第一个途径业务变革，将是一条 正确的道路。如果你发现自己正处在一场六西格玛变革中，你可能会 觉得好像是高层领导在为企业制定新的节奏。沟通是广泛 的：高层领导在录像中宣传六西格玛的好处；各种聚餐上， 还有路标都在解释着什么是六西格玛，以及

3、它将对企业产生 什么帮助； 企业内部报纸上的文章也在宣传着六西格玛 ;部门 经理也在解释什么是六西格玛。你可能会听到诸如此类的短 语“一种新的企业文化 ”, “一种生活方式” 或者“打开未来的 钥匙”。巨大的变化处处可见。每一处，管理人员都试图从变化 中寻求结果，并控制住它们的影响。作为一个员工，你可能 会发现自己正在一个六西格玛团队中，接受改进一项关键业 务流程或改进一个关键产品的挑战。在业务变革这条高速公路上冲锋陷阵的团队经常会被 要求审视关键的业务流程，以对变革提出建议。这些团队可 能会观察：企业如何配送产品销售过程的有效性新产品开发重要顾客的抱怨产品缺陷和惯犯的问题对企业决策起关键作用

4、的信息系统大幅度的降低成本如果你的企业选择了“业务变革”这条途径，你就可以 知道：这个方法将影响你的工作的标准，影响你与顾客和同 事交流方式，影响你和你的工作表现被评价的方式。迟早， 六西格玛将得到重视。采取“业务变革”方法的企业有通用电气、福特、斯塔 伍德酒店，邦巴蒂尔和 3M 。这些企业的员工告诉你这是多 么大的一项举措。途径二：战略改进第二个途径提供了最多的可能性。战略改进努力可被局 限在一两个关键的业务需要上，同时团队和培训的目标都是 应对主要的机遇和挑战。换句话说，它是集中于企业有限几 个业务部门或者只能领域的一种六西格玛努力。事实上，对于那些被直接涉及的部门来说，战略改进方 法可以

5、同涉及整个企业的方法一样具有广泛的涵盖性，但它 只是没有那些最激进的方法广泛和来势汹汹。另一方面，一 些一开始从几个战略重点着手的企业，最后把六西格玛推广 到整个企业的范围，你的企业可能也会以这样一种方式推 进。采取了“战略改进” 途径方法的企业有： 强生、西尔斯、 美国运通、太阳微处理系统。举例如下：一个大型的医疗机械和供应企业通过开展六西格玛来 解决制造缺陷、成本和生产率等关键问题。对于制造部门来 说，这项非常激进的努力在持续下去，但是没有多少其他部 门参与进六西格玛来。受制造部门推广六西格玛成功的鼓 励，企业展开新的项目来解决仓储和配送问题。但至今，六 西格玛还没有作为一个整个企业范围的

6、项目开展。一家在计算机系统和软件行业领先的企业在 2000 年 初开始推行整个企业范围的六西格玛项目。尽管这个项目已 开始被定义为“业务变革” ，至今为止它只是把重点放在少 数几项优先考虑的事项上。企业的六西格玛努力使有可能有 一天会变成覆盖一切的， 但是至少到目前为止还不是。途径三：解决问题“解决问题”途径是实现六西格玛改进的方法。此方法 目标是那些恼人的长期存在的问题这些问题在早期就 试图被改进，但却没有获得成功。现在，那些受过六西格玛 工具综合培训的员工， 可以通过努力来解决它们。 这些工具， 我们后面会看到，在员工了解了事实和真正理解引起问题的 原因的基础上， 可以帮助他们更好的分析和

7、解决问题。“解决问题”方法对那些想要慢慢体会六西格玛工具的 好处，同时不想在企业内部掀起改革轩然大波的企业来说， 是最适合的。如果你的企业采取的是这种方法，很大的可能 就是：企业中只有一小部分员工会较大程度地参与进六西格 玛中除非是日后这种方法会向前两种方法演变。此种方 法的好处是能够把精力集中在有意义的问题上，通过使用数 据和有效的分析（而不是像过去一样，仅凭简单的知觉）来 解决引起它们的根本原因。对此方法举个例子，一家大的发地产企业正在开设几门 培训课程，使员工致力于几个关键问题的解决。虽然企业在 几个月之内能培训出几个黑带，完成几个项目，但这也是目 前所能预知的全部情况了。这家企业，同其

8、他许多采取“解 决问题”方法的企业一样，还只是看到了六西格玛的冰山一 角。哪种方法是正确的？你可能会猜想，企业所要选择的方法或者是六西格玛开 展的深度，取决于哪种方法最适合企业。每种途径方法都有 它的好处和风险。如果企业采取的是“业务变革”方法，那 你有望在几个月之内看到迅速的变化和一些重大改进。另一 方面，很明显会出现混乱的场面，对控制时间和人员都是个 很大的挑战。战略改进方法可以帮助企业把重点放在高度优先的问 题上，并且限制了管理变革和使整个企业接受变革所带来的 挑战。然而，这种方法可能会让一些人觉得被冷落在改进过 程之外而导致情绪的低落，管理人员也很难把企业中正在做 六西格玛的部门与不在

9、做六西格玛的部门统一起来。解决问 题方法是力度最小的，它能使企业对六西格玛如何起作用有 个感性的认识。不幸的是，这种方法也是有不小风险的，它 不能解决企业的潜在问题，不能对如何获得成功有个全局性 的认识。最重要的是，不管企业采取哪个层次的方法，都要 把它做好。你和你的同事，必须理解为了支持六西格玛获得 成功，将要扮演的新角色。管理者和员工的新角色一旦管理人员确定了推进六西格玛采取的方法，下一步 实际工作得依靠企业领导人、团队领导人和一些助手的联 手。有些员工可能会有一些名称： 黑带、绿带和黑带大师（据 说，这些名称都是由摩托罗拉一个对柔道很有兴趣的改进专 家发明的）。其他职位可能会是我们熟悉的

10、称呼。黑带综合考虑下来，这可能是六西格玛中最关键的一个职 位。黑带是全职的，负责发现变革机会，并且追踪它直到出 成果。黑带带领、激励、管理、代表、指导和照顾同事们， 并且几乎成为评价问题、解决或设计过程和产品方面的行 家。通常，黑带和一支特定的六西格玛项目团队一起工作。他或她主要负责使团队开始运作，建立起他们的信心，观察和参与培训，管理团队的进展，以及使项目最终获得成功如果没有一个有实力的不怕累的黑带，六西格玛团队通 常不会非常有效。黑带必须拥有多项技术，包括：解决问题 的能力，收集和分析数据的能力，企业才能，领导和指导经 验，以及有很好的管理意识。而且，他或她必须擅长项目管 理一门通过其他人

11、的努力，把事情按时做完的科学和艺 术。黑带许多是来自中层管理人员或者是未来的高层 领导人通常任期是 18 个月或两年，完成 48 个项目， 或者有其他特殊任务。许多企业把海带看成是转向别的机会 的跳板包括提升和奖金。很少有黑带会喜欢他们正在做 的工作，而成为一个终身黑带。黑带大师在很多企业中，黑带大师的职责是为参加不同的项目的 黑带提供指导和咨询。在大多数情况下，黑带大师是六西格 玛分析工具的专家，通常具有工科或理科背景，或者有管理 学方面的较高学位。在一些企业，黑带大师更多的是扮演企业变革代理者的 角色，帮助推广六西格玛方法和解决办法的应用。黑带大师 也可以兼任黑带或者其他职称人员的培训者。

12、最后，黑带大师还可以参加特殊的与六西格玛相关的项目一一例如，调查顾客的需求，或者开发关键过程的测量指有些黑带大师，在他们所在企业的质量部门获得最基本 的经验。然而，你会越来越发现，在当了一阵黑带大师后， 他们发现了自己的使命所在，决定从此从事与企业改进有关 的事情。当然，他们必须有担任企业黑带大师所必需的适当 的技术。作为一个指导者，黑带大师的工作是保证黑带和他们的 团队工作保持在一定的轨道上，能够恰当地完成他们的工 作，并且能通过每一个“关卡”六西格玛改进过程每一 步骤的关键任务。经常，黑带大师为收集数据、进行统计分 析、设计试验和同管理人员交流等方面工作提供建议和帮 助。同其他指导者一样，

13、黑带大师通常会有几个黑带在他或 她的关心下。在大多数我们的客户企业中，黑带大师自身也 组成一个“团队”，或者至少是一个网络，互相提出建议， 一同努力发现推进六西格玛过程中的机遇和挑战。黑带是六西格玛中人数最多的，也是最基本的。黑带大 师在维持变革动力、节约成本和提高顾客满意度方面起了关 键作用。绿带绿带接受六西格玛技术的培训，通常培训所达层次与黑 带类似。但绿带还有本职工作要做，一般作为团队的成员或 者兼任的六西格玛团队领导。一些企业，最有名的是通用电 气，很大比例的员工都接受过绿带培训。绿带的作用是把六 西格玛的新概念和工具带到企业日常活动中去。倡导者和 /或负责人这些名称在六西格玛中都是常

14、见的。通常，倡导者是一 个行政人员或者一个关键的管理人员，由他或她发起和支持 （负责）一个黑带项目。有一个倡导者或负责人对团代非常重要。这个职位表示 着一个关键信息：倡导者，一个高层人员，最后会负责的。 换句话说，对六西格玛成果的责任没有被传递到企业的底 层，而在高层和中层管理人员手中。倡导者或负责人通常是企业领导委员会或者知道委员 会的一员。有时，负责人会监管一个或多个倡导者。在任何 情况下倡导者的职责是：保证项目与企业的整体目标一致，当项目没有方向 时指明方向使其他领导知道项目的进展为团队提供或争取必需的资源，例如时间、金钱和其 他方面的帮助检查阶段任务进行状况协调与其他六西格玛项目的矛盾

15、，重叠和联系不幸的是， 倡导者 / 负责人往往是接受培训和准备工作做得最少的，所以他们可能是六西格玛最薄弱的环节，尤其是 在早期的时候。执行领导这个职位可能有其他名称：六西格玛副总裁、首席六西 格玛官。这个人负责协调整个六西格玛活动。他或她通常是 企业副总裁级别，直接对首席执行官、总裁或者其他最高层 领导汇报工作。执行领导或者是企业质量改进活动中经验、很强的的领 导和管理能力的、受人尊敬的内部的工作，它具有短期的目 标，长期的远景，要负很大的责任。同黑带一样，执行领导通常也是一个临时性的职位，几 年后，执行领导一般会调至其他行政或管理职位。执行领导 的最终目标是在整个企业中推广六西格玛思想、工

16、具和习 惯，帮助企业通过六西格玛实现财务上的收益，以及使顾客 获得更大的收益。多年以来，执行领导一直使高层管理人员有六西格玛的 意识，使得六西格玛项目一直能在他们的工作计划上有较高 的优先权。他或她也会主要负责执行六西格玛的开展计划。新角色的地位因为黑带和黑带大师在六西格玛中都起了非常技术性的作用，所以他们一般都是要具备一定资格才能上任的，通 常是先通过考试和完成一定数目的项目。然而，并不存在正 规的或官方性质的资格审被放在很重要的地位；在某些企 业，资格审核被放在很重要的地位；在某些企业，重点更加 放在黑带和黑带大师上任后所取得的成就上。在开展六西格玛过程中，担任一个新的职务对于许多人 来说，可谓是既振奋人心又让人恐慌，但在我们这几年遇到 的人中，很少