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1、 招商局构架重组：强势总部下的组织再造 - 论文关键字：企业 资产 资本 上市 集团 上市公司 公司 总部 招商局 “再造一个招商局”总资产、净资产和经常性利润等关键财务指标翻倍。 相比招商局集团发生的整体巨变，2006年年底的这些数据，还是显得过于单薄了。它们不足以覆盖招商局产业结构、资产结构、财务结构的优化。 事实上，最根本的变革还在于公司治理。 “总的来说，随着市场的发育，大家都希望看到一个结构简单、专业型的公司。”上任伊始，秦晓开宗明义。 过去的近7年间，秦晓重建了一个有效运作的公司组织，而一个又一个创纪录的财务数据，只是顺理成章的结果。 2001年至2003年间，在秦晓的领导下，招商
2、局建立了一个全新的公司框架。2003年之后，招商局则是在一个相对稳定的框架下，持续整合，提升效率。 重构招商局，秦晓靠的不是奇思妙想，而是简单、清晰的理念，以及持续、有效的执行。 事实上，秦晓的思路早已成熟。他的整个理论框架和绝大部分具体做法，都可在1994年9月其于中信公司的一次内部讲话中找到原文。今天，收录这一讲话的秦晓论文集(制度变迁中的实践与思考)，已成为招商局内部的“管理圣经”。 积 弊 2001年初，秦晓从中信调任招商局集团董事长时，招商局的境遇与1994年的中信公司何其相似。 其时，招商局集团投资涉及17个业务领域，投资主体分散，许多相同的业务都分散在不同的子公司中，并且，相当一
3、部分不够经济规模、不控股、不参与管理。 以招商局旗下子公司海通为例。这家1973年成立的公司，从海事贸易起家，早期曾是招商局集团三大利润支柱之一。上世纪80年代中期，随着整个市场的放开，竞争越来越激烈，海通公司开始谋求转型。 “从1980年代中期开始，海通的管理层就意识到，公司应该朝另外的方向发展。到1980年代末期，海通在上海和宁波有两家宾馆，在 石家庄有一个地产项目，还有一些分压器、船舶的修理厂。在沿海工业园区，我们甚至至今还有一平方公里的土地。”海通公司董事总经理焦天悦介绍说。 至1997年前后，海通下属的公司有40多家，事实上已经形成了一个投资控股公司的雏形。 事实上，此等现象在招商局
4、内部极为普遍，最严重时，招商局集团拥有各类公司500余家，管理链条超过7级。而同类业务往往分散于多个投资主体当中。其时，招商局集团共有8家一级公司介入 房地产业务，已注册作为实体公司开发房地产的项目公司则有36家。 并且，由于“没有集中的管控，没有明确的投资方向，投资风险控制不严格，大量的不良资产也随之产生。”招商局集团副总裁兼财务总监李引泉说，“当时有大约73亿的不良资产，整体不良资产率约12.12%”。 这一切皆可归因于1997年之前在招商局内部实行的“放水养鱼”政策。 在广东话中，“水”即是“钱”。子公司独立性的核心是投资权和资金支配权，子公司是资金的使用者，而资金则由总部筹措，总部是债
5、务的直接承担者。1997年至1999年，招商局集团的债务率始终在60%以上，其中80%集中在总部。 在今天看来，1997年之前，中国遍地都是机会，“放水养鱼”政策适应了招商局跑马圈地的要求，为日后招商局的整合打下了存量基础。但这些“存量“在结构上的“错配”，却埋下隐忧。而1997年的亚洲金融危机，则让隐忧变成了现实的危机。 “当外国银行纷纷要求收回其贷款时，这对当时投资过度、负债经营的招商局来说不啻于重重一击。但危机更多集中于总部，对于招商局的一些子公司而言，危机并不存在。”秦晓说。 1997年前后，招商局集团内外交困。现金流缺口大(经常性现金流缺口约8亿元)、偿债能力不足是其表征，但结构性问
6、题才是其实质。 重 构 1998年，招商局集团展开自救。 财务安全是最为紧迫的要求，而资产处理是主要的手段。招商局以几家上市公司为平台清理不良资产及盘活存量资产。此间，招商局旗下多项资产因急需现金而被出售套现。 至2000年，招商局集团经受住了金融危机的考验，走出了流动性危机。但这些整合重组并非基于一个清晰的战略框架，“当时的主要任务还是还债”。 2001年初，确定“战略取向”成为秦晓的首要任务。 在2001年2月的“漳州会议”上，招商局集团确定了交通运输及基础设施、金融服务、房地产开发与经营三大核心产业。并且，将相关资产加以整合归并，统一由一家战略业务单元实施专业化经营，开始从一个多元、不相
7、关的资产、业务结构，向一个有若干核心资产和业务的结构收敛。 “在有限的资源约束下，必须确保重点，而重点的选择应具备比较优势和市场前景”，这是确定核心产业的标准。 与清晰的战略相匹配的是，总部职能的强化。在秦晓看来，一元结构(U型)组织适应于比较单一的中、小型企业；控股结构(H型)则适合于总部没有明确战略的基金管理公司；而只有多元机构(型)，分权与集权相结合，才适应强调整体效益的大型公司。 基于这一思路，招商局重新界定总部和下属公司的关系，重新划分权力和职责。包括战略制定、预算与经营计划制定、投资、资金管理、人事任免、绩效考核等权力被收归总部职能部门，子公司则成为专业化的经营单位。 “强化总部”
8、的思路，同样体现在核心产业的选择上。对于那些总部难以发挥主导作用的子公司，招商局选择了退出。 平安保险就是一个典型。 组织架构“扁平化”，是产业整合和总部集权的必然结果。2001年到2002年，招商局集团共撤消了5个一级公司，同时，清理其它各类企业近100家，经过重组，招商局集团的管理链条从原来的7级压缩为3-4级。 人事调整亦无可避免。2001年到2003年间，招商局对各一级公司和各部门的领导班子进行了全面的调整，三年来共调整中层干部112人次。 对此，秦晓坦言，“阻力是存在的，但我们要判定一个更大的利益和更大的需求，约束条件决定了我们必须去做。” 至2003年底，招商局的历史包袱和遗留问题
9、基本解决，并且建立起了新的产业结构、资产结构、管理体系、队伍结构等，为步入一个新的发展期奠定了基础。 管 控 实现招商局集团从投资控股向经营管理的转型，2003年以后，秦晓的目标逼近现实。 在他看来，“这是总部本来应有的功能，原先没有发挥，现在要让它发挥出来”。 而在总部职能部门中，最核心的是财务部和企业规划部。 秦晓说，“不要忘记，这是一家从财务危机挣脱出来的公司。在财务工作中，着力最多、成效也最明显的有两个手段：一是资金的集中管控；二是财务信息化”。 在新的框架下，子公司只是一个经营单位，没有投资的权力，没有持有现金的权力，现金要全部集中到总部。 投资管理权首先被集中到总部。过去投资是分散
10、决策，现在，所有投资从规划到决策，全部是由集团统一来做，最后由子公司来操作。 资金集中管控的效果更是立竿见影。2003年中，仅将分散资金集中管理一项，总部就降低了6亿元的债务。而长久的效益在于降低资金成本。今天，招商局的资金成本是5%，比很多同类的香港企业还要低。 而财务信息化是资金管控的必要条件，更是总部从控股转向管理的基础。 “从2002年开始，大概用了两年的时间，集团所有公司实施了统一的财务系统，在这个基础上，我们又开发了报表合并系统和财务分析系统。由此，我们集成了所有的财务信息。今天，每隔一天，所有子公司的财务信息都能集中到我们的信息中心。”李引泉说。 正是在这样的基础上，秦晓得以从容
11、实施他在2001年就提出的过程管理。而企业规划部承担了主要的过程管理职能。招商局集团的“五年规划”和子公司的“经营计划管理”都由其操刀。 “五年规划”每年动态调整一次，招商局集团称之为“滚动调整”。与此同时，子公司根据内外变化，编制自身的“年度经营计划”。在子公司年度经营计划执行期间，过程管理主要体现为，由企划部、财务部和人力资源部等和子公司共同参与的季度分析报告 解码招商局基因 求索新国企之道 招商局之所以值得研究，并不仅仅因为其135年的厚重历史，不仅仅因为其位列150余家中央企业利润贡献的前10名，也不仅仅因为其超万亿的资产管理规模，而是因为其在中国的国有企业中既典型、又非典型的独特价值
12、。 招商局是一个典型。同所有的国有企业一样，从1978年的改革开放，到1997年的亚洲金融危机，再到2007年的中共“十七大”，招商局的轨迹就是中国经济的轨迹，复苏，多元化繁荣，身陷危机，经历大重组之后再度生机勃勃。 招商局又不是一个典型。同石油、电信等行业的中央企业不一样，招商局不具备先天的垄断优势，它起源于前清的“洋务运动“而不是新中国的中央部委，集团总部身处香港而不是北京，香港人称它是“红筹”，而内地人却一度不得不将其列为外资。 矛盾的对立统一，使得招商局在当今的央企序列中具有独特的价值：它是国有企业，却显然不再依赖国家的倾斜政策生存；它身处竞争性领域，却实践着国家对于战略性产业的意图；
13、它也有过脱胎换骨的改革，却显然没有表现出其他改革者那样的激烈矛盾。 这一切，或许就是招商局独特基因之所在。 当下的中国，众多国企、产业正在向更深层次的改革推进，企业 竞争力的决定因素，进一步由资源优势(4051.025,63.11,1.58%,进入该吧)过渡至市场优势；而中国与全球日益深化的互动关系，使得肩负着国家使命的中国企业，加紧了国际化的步伐。在此前提下，能否产生、如何产生适应新的竞争形势、符合国家战略的新型国有企业？这将成为众多决策者、管理者、经营者思考的共同命题。 招商局恰恰可以提供可借鉴的案例：从一出生就已经国际化、市场化，经历“洋务运动”、改革开放和新世纪三度繁荣，遭遇危机却能以
14、内部机制的自觉革命而重获生机，跻身竞争并随时代创新确立竞争优势。正如秦晓所说，一个企业，“状态、结构、制度、文化”四个层次是考察它的核心要义。 基于此，我们将目光聚焦于1997年2007年之间，近距离记录招商局已经发生和正在发生的事实：它是怎样度过席卷亚太的金融危机的？它是怎样完成了之后的“静悄悄的革命”？“再造一个招商局”之后，“新的再造工程”又将往何处去？ 这样的调查研究，不仅对于作为媒体的21世纪经济报道和作为企业的招商局有意义，对于其他行进中的中国国有企业和海外中资企业，同样具有启示价值 招商系拼图：29家上市公司管控术 10月31日，招商地产(69.70,0.70,1.01%,进入该
15、吧)股价摸高100元，成为第一家股价突破百元大关的房地产上市公司。而就在一个月前，招商地产向控股股东招商局蛇口工业区有限公司发行股票110736639股，融资20多亿元。 在经过几年的稳健发展后，招商地产开始在资本市场上衔枚疾进。目前，他们正在策划下一轮融资，额度比此次更为巨大。 招商地产在资本市场的表现或许是“招商系“的一个真实的缩影。 如今，包括招商局国际(0144.HK)、招商银行(38.30,1.00,2.68%,进入该吧)(600036.SH)、招商轮船(601872.SH)、招商地产(000024.SZ)、中集集团(23.28,0.58,2.56%,进入该吧)(000039.SZ)
16、五大“金刚“在内的“招商系“已成为资本市场上“宠儿”。“招商系”成熟、稳健、理性的资本运作风格已获得资本市场追捧和认同。 “对于上市公司的资本运作，我们优先考虑的基点是公司本身的需要，最终的目的是给股东带来利益。公司并不需要不停地去融资，稀释股本，我们希望的是融资成本降低，而使用资源的效率提高。”招商局集团董事长秦晓在接受本报记者专访时表示。 招商系“拼图” 1873年，招商局发行了中国历史上第一只股票，并于1881年在上海证券交易所上市交易。至1882年，招商局面额为100两的股票市值已超过250两，成为上海证券市场的“龙头股”。招商局股票的成功发行，使华商企业募股风气大开，后来招商局投资、合资或参与兴办的上海机器织布局、仁和保险公司、开平矿务局等洋务企业都采用了股份制方式经营。 走过135年风云变幻的历史，如今招商局旗下的上市公司已达29家之多，几乎涵盖了招商局集团的核心产业布局，并为招商局核心产业的整合和扩张提供了一个天然的平台。 1992年，招商局国际在香港联交所上市，开创了中
