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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页 共1页第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构设计与变革二、新型组织结构模式.多维立体组织结构。又称多维组织、立体组织、多维立体组织矩阵制。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。.模拟分权组织结构。生产经营活动连续性很强的大型联合企业。如钢铁企业、化学工业企业等。新型组织结构模式.分公司与总公司。分公司时总公司的分支机构或附属机构。资不抵债时，总公司必须以其全部资产对分公司的债务负责。.子公司与母公司。子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。.企业集团。以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等方式
2、，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。 1.依托型职能组织结构。由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。企业集团的职能结构图 2.独立型组织职能机构。如：事业部制、超事业部制。 3.智囊机构及业务公司和专业中心。业务公司和专业中心在集团负责人的指导下，为集团和集团成员企业服务。 4.非常设机构。为完成某项重要任务，从集团本部的有关职能部门抽调企业若干人员，组成临时性工作机构，开展工作。【能力要求】一、 组织结构设计的程序企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为组织结构。一、问：组织结构设计的基本程序？答：1. 分析组织结构的影响，
3、选择最佳的组织结构模式。 企业环境；企业规模；企业战略目标；信息沟通。2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3. 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4. 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5. 根据环境的变化不断调整组织结构。二、部门结构不同模式的选择 1. 以工作任务为中心来设计部门结构：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）。【企业规模较小和外部环境变化不大】 优点：具有明确性和高度稳定性。 缺点：每一个人只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来；适应性差，适用范围小。 2. 以成果为中心来设计部门结构：事业部制、模
4、拟分权制等模式。【大型企业中采用】 部门机构不同模式的选择 优点：每个资质单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；高度稳定性、较强的适应性。 缺点：事业部制（管理费用较多）；模拟分权制（明确性不强，实际工作中不易做到以成果为中心）。 3.以关系为中心来设计部门结构。【特别巨大的企业或项目中】 描述：只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。第二单元 企业组织结构变革 1. 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。企业战略与组织结构的关系 2. 组织结构服从战略。-钱德勒（美国 企业管理史学家） 1. 增大数量战略。（行业处于发展阶段） 2. 扩
5、大地区战略。（随着行业进一步发展，要求建立职能部门）企业发展到一定的阶段，采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整 3. 纵向整合战略。（行业增长阶段后期，应选择事业部制结构） 4. 多种经营战略。（行业成熟期，矩阵结构或经营单位结构）【能力要求】问：企业组织结构变革的程序?答：（一）、（二）、（三）。 1. 工作岗位说明书 1. 业务程序，即某项管理业务的标准化的工作内容及顺序。 1组织结构调查 2. 组织体系图 2. 业务岗位，即根据程序及分工写作要求而设置的各个职位，及职位间相互关系。 3. 管理业务流程 3. 信息传递：即岗位之间信息传递的形式（如申请单、说明书、明细表、计划表
6、、 原始凭证等）、手续、传递路线等。 4. 岗位责任制：即岗位的责任、权限及考核指标等。 1 内外环境变化引起的企业战略和目标的改变。需要新增哪些新职能？哪些原有职能需加强？陈旧取消？（一） 组织结构诊断 2. 组织结构分析 2 哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应至于组织结构的中心位置。 3分析各种职能的性质及类别。分析各种职能的性质及类别。使成果性职能的位置，在非成果性之上。 1. 决策影响的时间。如仅影响当前一个较短时间，可放给较下层的层次或某个具体部门。 3. 组织决策分析 2. 决策对各职能的影响面。如仅涉及某一职能，由最低层次决策；影响到多项职能，由较高层次来决策。 3. 决策
7、者所需具备的能力。作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、和分析问题的能力相适应。 4. 决策的性质。常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定；“例外性”、非程序性决策，由高层决定。 4. 组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单位提供哪些协作和服务？ 通过上述的详尽分析，就会发现问题，为制定和改进组织结构设计方案提供可靠的依据。 1. 企业经营业绩下降，例如：市场占有率缩小，产品质量下降、成本增加、顾客意见增多等。 1. 企业组织结构变革的征兆 2. 组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度大等。 3.
8、 员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。 1. 改良式变革。如局部改变某个科室的职能等。企业中常用的方式。局部变革，阻力较小。（二）实施结构变革 2. 企业组织结构变革的方式 2. 爆破式变革。短期内完成组织结构的重大一直根本性变革。员工丧失安全感，阻力增大。 3. 计划式变革。对改革方案经过系统研究，制定全面规划，有计划分阶段收拾。方式较理想。 1. 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。3. 排除组织结构变革的阻力 2. 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应岗位。 3.
9、 大胆起用年富力强和具有开拓精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。（三）企业组织结构评价： 对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并未以后的调整和变革做好准备。二、企业组织结构的整合（Y） 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革凡是,是一种计划式变革。结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。问：如何对现有企业进行组织结构的重新设计和整合？答：（一）首先对原有结构分解合理性进行分析，检查其是否存在不协调的问题。企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：.各部门间经常出现冲突。.存在过多的委员会，建立
10、委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。.高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调节者。.组织结构的本身失去了相互协调的既能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（二）如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅做局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果上述现象非常严重，则应对结构重新进行分解，在此基础上再作整合。问：企业结构整合的过程答：. 拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循。它是整分合中“整”的阶段。. 规划阶段。由于
11、组织结构分化已经出现了某些消极现象，如部门、单位间的冲突和不恰当竞争，需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。. 互动阶段。这是执行规划的阶段。. 控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。 任何一个整合方案都不是十全十美的，总会存在一些明显的缺陷和不足。企业组织结构的变革以及机构的调整，一定要从企业实际情况出发，在分析比较各种方案的科学性、可行性和现实性的基础上，选择出最优的方案。 在实施过程中，应当进行必要的跟踪调查，定期对组织实施的情况做出评价，及时反馈组织实施中出现的各种问题和意见，并采取有效措施及时做出相应
