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1、工程管理成功经验总结_年_进入_市场,至今已承揽了_项工程,每个工程我都有参与,包括各工程的招投标及备案,工程实施后与当地各主管部门、_各职能部门的协调处理等工作。其中,我深入施工现场,呆在施工一线干过的工程有_个(即_工程、_工程、_工程),在各工程实施中或多或少都会遇到一些管理上的问题,现在,我不针对某一个具体工程,从参与管理过程中得到的经验做出如下总结,和大家一起交流、学习:1.明确严格的合同关系合同的每一条款都要严密,防止施工过程中会出现扯皮,争执的问题,分包队伍进场前必须签订合同,否则不能进场。公司各科室、现场管理人员要依职责做好合同会签。符合_实际情况并有利于管理的附加条款,要上报
2、_审核。2.严格执行各项管理制度,确保政令畅通各个分包队伍一开始比较听话,守规矩,但随着时间推移,大家相互熟悉了,就会有一种熟人好办事的想法,有什么问题、违反了什么、说几句好话就可以了。这就要求我们必须严格各项管理制度,确保政令畅通,从一开始就抓严管严,不能有任何松懈,一旦放松了第一次就会有第二次、第三次,以后再去做同样的要求,他就会有种不以为然的想法,使整个管理过程越来越松,越来越差,分包队伍什么都不听,不再服从,有很多队伍到时不听指挥,不服从现场管理人员的安排和要求,只知道要钱,不服从管理。现场管理人员反映管不了,不好管,这就要求我们各部门的管理人员严格执行各项管理规定,不要轻易放松。同时
3、,要求分包队伍在申请资金时有我方技术、材料、安全、质检等现场管理人员的签字,证明已满足了我们的各项管理要求,才能进行支付,这样才能给我们现场管理人员创造条件,同时对现场管理人员也是一种责任和压力,才能进行有效管理。项目经理要严把这道关口,不然下面的职工很难去管。3.严格过程控制,加大配合力度市场上没有那一个队伍会亏着本给你干活,都要赚钱,只是赚多少而已;严格禁止分包队伍在工地上偷工减料行为,项目部要加强工程项目的过程控制,特别是隐蔽工程。如果材料由我方提供,但过程出现丢失、浪费,必将出现材料不够使用,劳务队伍用偷工减料来避免项目部对其扣款,最后造成质量问题还要我们自己来处理。到时,项目部除现场
4、控制外,也可以通过计价、资金的拔付诸方面来控制。加强过程控制的同时,还应加强对分包队伍的协调、支持他们工作,让队伍要挣到钱,做到合理的施工组织,确保进度,缩短工期来实现目标。给双方创造良好的施工环境,同时项目部对分包队伍管理要讲究方式方法,工作上严要求、多支持,通过给对方创造良好的施工条件及和谐的过程配合,必将得到对方的尊重和认可,在施工中对方才会服从我们的管理和要求。若一味要求别人,不给别人解决问题,甚至刁难对方,从而产生反感和对立情绪,影响双方的工作关系,各种问题随之而来。4.预防和杜绝农民工工资拖欠问题日前,_印发_全面治理拖欠农民工工资问题_,强调施工总承包企业对所承包工程项目的农民工
5、工资支付负总责;要求在工程建设领域坚持先签订劳动合同后进场施工,全面实行农民工实名制管理制度;推行银行代发工资制度,鼓励实行分包企业农民工工资委托施工总承包企业直接代发的办法。为提高企业信誉度,提升项目分包管理能力,规避管控风险,有效防范和杜绝了农民工工资拖欠问题,建议把农民工工资发放和农民工工资保证金(按结算款的相应比例扣除)写入施工分包合同中,或针对农民工工资发放事宜单独出具书面承诺书作为合同附件。同时,个人建议对工资发放进行全过程跟踪、监督,并保留影像资料,规避管控风险。5.加强班子和职工队伍建设,提高管理水平无论再好的管理模式,最终还得由人去落实,落实得好,管理就好。首先,加强分公司/
6、项目部的自身班子的建设,大家出门在外干事创业都不容易,天南海北地凑在一起都是缘分,作为一个集体,团结是最重要的,不管遇到什么事、什么困难只要大家心往一处想、劲往一处使,相信没有什么困难克服不了。最怕一个项目部里的管理人员干的干、闲的闲、有什么问题相互推诿、相互指责,那么这个项目部怎么带领职工、职工怎么看这个项目部?同时,分包队伍也会觉得这个集体好欺负,有机可乘,这就要求我们所有成员必须团结一致,互相支持和理解,吃苦在前、享受在后,廉洁自律,在生活上互相关心,做到言行一致,才能保证政令畅通。通过班子自身的带头作用,带动全体职工在各自的岗位尽职尽责干好每一项工作。抓班子建设,还要抓好职工的队伍建设
7、,_项目的规模很大,只靠班子成员是管不过来的,也管不好的,只要通过全体职工齐抓共管,才能实现项目管理的良性运行。对于我们很多管理人员来说,都有责任心,但没有管理尺度和标准。这就要求我们项目开展后,在实施过程中要多交待、多说明,让每一位职工知道要干什么、要管什么,怎么干、怎么管,相信我们的人员是可以干好很多工作的。对我们中的年轻工程技术人员,尽管也有了几年的工作经验,但理想和现实总有一定的差距,对待他们要用感情、用事业、用待遇留住他们、来激发他们的工作激情,给他们创造工作的平台。在工作上要多关心他们的业务学习,对不懂的地方要多教,要大胆使用,让他们尽可能的展示自己,让他们感到有成就感,才会热爱自
8、己的工作,才会努力去工作。_对分包队伍的管理,经济奖惩是行之有效的好办法。因合作管理的模式,以前工程施工中,对分包队伍罚款这一管理手段用到的较少。建议分包队伍在各项制度措施落实不到位的情况下,责令其限期整改,整改不到位或拒不执行时,处以相应的罚款,处理力度大了,总会有作用的。当然,罚款不是目的,让分包单位服从我们的管理才是根本。以上总结和建议仅供领导和同事参考,有不对的地方,欢迎批评指正。工程管理成功经验总结(二)谈到工程项目管理,我们谈得最多的就是“三控三管一协调”,“三控”就是质量控制、进度控制、成本控制,“三管”就是安全管理、合同管理、信息管理,“一协调”就是关系协调。任何项目管理,都是
9、围绕“三控三管一协调”在开展工作。我从事项目管理多年,特别是在_集团,在董事长的关心爱护下,在广大同仁的帮助、支持下,通过_城A_组团的成功交房,积累了一些这方面的心得体会,特向董事长汇报如下:一、工程投资控制住宅作为一种特殊的商品,对一个家庭来说是绝对举足轻重的投资,对个人来说,也许是一生中最重要的消费之一。在这极度发酵了的房价中,一次性_年的土地转让费、建安费、市政设施及各种税费占了很大一部分,但对于房地产开发商来说,税费是他们所无法控制的,要想降低建房成本,从而房价更有竞争力,就只能从自身的可控因素上想办法了。从设计阶段降低房价房地产开发过程主要可分为规划设计、工程施工和竣工结算三个分阶
10、段,过去往往将控制工程成本的重点放在后两个阶段上,将降低商品房成本局限在降低工程的实物成本(即工程造价)上,而忽略了商品房设计阶段在控制工程成本,降低商品房造价上所起的重要作用。项目的决策及设计阶段,是工程投资控制的关键阶段,在项目决策之后,控制投资的关键在于科学的设计。设计图纸一旦完成,项目的结构形式、装饰标准、材料设备选型等就确定了,项目投资额也基本确定了,因此,在确定中标方案后,开发企业仍有必要汇集开发、预算、工程管理和营销部门的专业人员,共同对中标方案再次提出优化意见,进一步提高设计的经济性和合理性。同时还需要在保证工程功能要求的前提下,挖掘设计人员的最大潜力。在有限的资金条件下做出最
11、优秀的设计。限额设计并不是一味强调节省开支,而是务求在最省的投资条件下使项目获取最大的经济效益,少花钱,办好事。搞好招标投标招标是控制重要手段,实行工程建设从设计、施工、设备、供应、监理等全方位、全过程的招标、择优选择,切实杜绝工程招标过程中的不正当竞争行为,从而进一步规范建设市场。招标投标是一种复杂的竞争性贸易方式,是一个严肃的法律行为,它要求招标业务人员对招标程序、招标技巧特别精通,还要了解法律、金融、经济、外贸等知识,因此必须由专门的人员来执行,否则容易产生法律纠纷,在具体招标投标中应注意做好以下几个方面的工作:1、招标文件的正确编写因为招标文件是建设项目施工招标工作的核心,它不但是编制
12、标底和投标企业报价的重要依据,而且对评标、决标、签订承包合同、拨款、材料设备供应方式、差价处理和竣工结算等都起着指导性作用。因此,招标文件内容直接关系到招标工作效果,也直接影响工程的投资。在招标文件中应凶手以下内容:招标工程综合说明,招标方式及对分包单位的要求,钢材、木材、水泥等主要材料设备的供应方式,材料价差的处理办法,工程款项支付方式及预付款的百分比,对现行合同文本、内容需修改和增加的款项,投标须知,业主认为必须向承包商明确的问题等。2、标底的合理性标底反映的是建筑工程产品的价格,而不是市场行情价。它主要根据现行的国家定额、费用、材料价格、设计工程量等规定计算出来的。以施工能力作为标底,应
13、该说是体现公平竞争原则,符合市场经济的基本规则。但是我们的实际招标投标工程中,标底与建筑产品的价值背离程度太大。究其原因,主要是由于编制标底时间紧,工作粗糙或编制人员素质低,工程量计算不准确,定额与材料价格选用不合理等。因此编制标底必须给予足够的时间,同时必须由具有相应资质的单位编制。3、投标报价的规范性投标报价是施工企业对工程项目的自主定价,体现了企业的自主定价权。企业自主定价必须建立在企业的自我成本的测算基础上,反映的是企业的个别劳动时间和社会劳动时间的有机结合,投标报价应建立在此基础上。同时,工程招标应体现统一量、指导价、竞争费这一基本指导原则,不能任意压低工程直接费和背离定额计价依据,否则一旦中标,受损的不仅是承包商,业主的损失更大。4、评标规则的公正性评标定标是招标工程最关键的环节,要体现招标的公平合理,必须要有一个公正合理、科学先进、可靠性强的评标办法。由于部分地区建筑市场的无序竞争,使得招、投标在评标过程中表现出的明显不规范性及不公正性能应加以杜绝。第4页共4页