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1、厂单位人时产能UPPH管控的思路和方法UPPH是units Per Hour Per Person 单位人时产能的缩写，是公司作为衡量员工工作绩效的重要指标。UPPH是衡量 员工单位时间工作量的一种绩效指标。UPPH计算方式如下：UPPH=工作量/（投 入时间*投入人力）。（投入时间以小时计算）。先算出总工时（人数X工时）， 再用总产量除以总工 时，例：50人，8小时，600产量，UPPH=600F（50X8） =1.5。由上 式可见，员工绩效与UPPH成正比关系。大多数国际公司都以UPPH 作为员工绩效评比的重要指标。UPH （units per hour）单位小时产能，指每小 时的产量,U
2、PH=年生产量/（12 *月工作日*日工作小时）或UPH二日生产量/日工作 小时;UPPH （units per people per hour）人均时产能,指每小时每个人的产 能,UPPH=年生产量/（12月*月工作日*日工作小时*工人人数）或UPPH=日生产 量/（日工作小时*投入人工）.UPH和UPPH算出来的都是某个工位的产能。先 进的管控工厂UPPH方案：一、总体指导思想1精益生产作为当今最为先进的 制造管理方法，具有很强的实践性。改善实施必须始终围绕精益生产管理体系 的核心即消除浪费来开展 各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力 武器。 2.任何一项管理理论都不是一成不变的
3、适用每一个企业。在应用精益 生 产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身 的特殊性进 行灵活应用，因地制宜。只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。 例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要 求不能完全做 “零库存”管理。3 一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。 丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一 逐步形成 了初步成型的丰田方式。时至今日，丰田方式仍在不断改善 进步中。因此，没 有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的 积累。卓越企业管理需要系 统性的全面进行改善，但需要结合实际状 况分步骤分门别类的逐步改善
4、进而达 成阶段目标并最终实现总目标。 4.改善不能脱离现场。所有数据必须现场测量， 所有问题必须现场观 察，充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论。脱离 现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改善都只是纸上谈兵。 5.改善成果必须 实现标准化，没有标准化的改善不是完美的改善。6.精益生产的改善需要以人 为本，全员参与。只有全员参与，充分发 挥人的主动性和能动性，改善才能处 处开花。7改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。没有最好，只有 更好，持续改善，不断进步，这是丰田方式的精髓。只有深深理解 这一精髓， 并将其作为企业文化融入 员工心中，才能够在精益生产的实践应用中取得长 久发展。二、
5、实施方案指导框架 结合企业自身实际状况，借鉴国内外的精益 生产理论指导和实践案例 研究，研究将精益生产的各钟软硬件技术进行分类， 提出了新的改善 模型， 作为公司推行精益生产管理的指导框架。 改善模型称 为新“ TPS”模型，T代表技术（Technology）, P代表人员（Person）, S代 表系统（Sys tem,如图4-1所示。改善的三个维度分别是技术改善、系统支持 以及人才 培养，如图 4-2 所示。制造技术的改善代表着生产技术的改进，而支 持系统则是从流程设计上来进行优化， 而人才培养正是从以人为本的 角度出发，对人的能力、意愿和文化进行培养熏陶，从而最大程度的发挥人的主观能 动
6、性，实现企业的长久发展。三、制造技术改善（一）生产模式优化从当一前 的生产模式来看，产品从原材料入库 产品最终出货，中间需要五处等待，半 成品需要入暂存仓两次，等待时一间占整个生产周 期的96.5%,浪费巨大。依 照精益生产单件流和连续流的指导思想，需要做进一步的改善优化。当然，生 产模式的优化需要逐步推进，结合公司现状，提出以下四步 走的改善建议。第 一步，通过改善，将整机组装测试段与包装段连在一起，实现整机 组装的连续 流;第二步，通过改善，将主板加工测试段与整机组装测 试包装段连在一起，实 现整个生产流程的连续流;第三步， 通过改善，逐步实现手机生产的单元化生 产（Cell生产线）；第四
7、步，通过进一步全 业务流程的优化设计，实现真正意义 上的的准时制生产。如何管控工厂UPPH生产模式的变革需要全公司部门尤其是生产计划及信息系统的支持，所以这是一个很大的业务流程优化工程， 需要逐步实现。 （二）效率提升 1.效率革新指导框架通过研究之前的数据收集 及分析，公司缺少相应的效率数据收集、分析改善及监控体系。本着消除浪费 的目的，逐步建立全面的效率革新体系。首先建立标准工时数据库，再依次通 过嫁动率提升、操作效率提升、线平衡改善、合格率提升、省人化改善等基础 措施来实现流程化、准时化、信息化的快速反应体系，最终达 效率的最大化， 如图4-3。2生产效率损失分析借鉴优秀工厂管理的实践经
8、验，研究将效率的 损失划分为22大类，除管理效率损失需要其它部门协助整理信息外，其它资 料都需要在生 产现场收集，如图4-4。3效率革新步骤 通过研究归纳总结，将效率革新分为九大步骤：（1）意识革命 通过课程培训，使精益生产改善 的主体对“浪费”及“价值”有初步的认 识。然后通过“现场寻找浪费活动”， 使精益生产改善的主体切实体会发生在周围的诸多浪费现象并作记录，然后 拟定改善计划并自己动 手实施改善，将认识转化为行动。（2）标准工时基础建 立首先聘请专业技术人员应用工业工程作业测定法对标准工时制定人 员进行 培训，然后由IE工程师主导建立标准工时基础数据库，最后 通过各级审核后 由文件管控中
9、心作为标准文件发行管控。（3）效率衡量标准构建依照工厂管理 损失分类将各项指标至详细指标，并将每项数据收集工作落实至每个责任部门并确保信息收集的准确性。然后通过定期检讨会议，汇报效率达成并分析 主要瓶颈问题及责任部门，建立全面效率监控体系，以制度督促责任部门持续 改善。生产效率损失统计分析报表主要包括以下内容：一级报表（高层管理）： 产量日周月推移图、UPPH日周月推移图、损失工时柏拉图;二级报表（中层管理）: 区域产量日周月推移图、区域UPPH日周月推移图、区域损失工时柏拉图;三级 报表（基层管理）：、班组产量 小时推移图、班组UPPH小时推移图、班组工时 损失录入。（4）嫁动率提升：通过计
10、划排程优化、设施布局合理规划、供应商质 量提升、全员TPM活动、现场异常快速处理、以及SMED等活动的开展逐步 提升稼动率，减少浪费。（5）操作效率提升建立作业标准，消除无效作业，同 时通过引入创新性的标准化技能培训法快速提高员工作业效率，再通过技能比 武及合适的绩效考核等机制从主观上督促员工提高操作效率。 （6）线平衡率提 升: 通过应用工业工程 ECRS 原则、作业研究、程序分析、动作经济原则 等技 巧进行生产线平衡的分析，从工艺角度进行改善，减少不平衡生产带来的损失。（7）省人化：多能工作为实现均衡生产非常重要的策略，可有效提高工作利用率, 达 少人化的目的。而自动化或半自动化设备的使用
11、可有效减少人员 操作时间 或直接把人解放出来，从而减少操作人力。手机制造的组装 动作主要由贴、熔、 点、锁、装、测、检、包、送九大操作动作完成，当前可实现的主要作业有自 动贴膜、自动锁螺丝等。 （8）快速反应系统首先逐步建立完善的 NDON 系统， 实现缺料呼叫、设备故障呼叫、作 业延迟呼叫、质量问题呼叫等自动报警功能， 再将管理看板与信息系统、NDON系统等链接，即时显示生产计划达成、品质合 格率、现场异常等相关信息，促使管理者快速采取应对措施，如图 4-7所示。（三）品质提升当前公司现行的质量体系主要缺陷有三点:专题研究不够深入、缺少 预防性的防错研究、质量体系执行不 位。要解决这一问题，
12、依照精 益生产 TQM思想指导，需在企业内部展开全流程、全部门、全员参 与的品质改善活动, 主要包括三方面:质量改善专题研究、区域管理责任人机制、全员参与质量改善 活动。1质量改善专题研究（1）建立质量专题项目团队，通过分析选择改善课 题并做现状调查，再 通过原因分析进行对策制定，最后通过改善执行反馈改 善效果并进行标准化推广一。 （2）在改善过程中， 本着科学客观的态度， 充 分应用多方面的统计方法和工具进行分析，主要方法有头脑风暴法、亲和图、 树图、流程图、排列图、FME,分层法、散布图、直方图、因果图、五五法、DOE、 田口方法、防呆法、SPC控制图、抽样检测、目视管理、TPM等。2区域
13、管理 责任人机制当前公司质量管理体系执行不位的最主要问题在于部门间利益方 向的矛盾J性，从而导致出现问题相互抱怨相互推i而并不能解决实质性问 题。为解决这一问题，提出以下两点改善建议：（1）将生产线所有相同组装、包 装线依划分至制造部三大部门各经 理，由生产部、品质部、工程部经理作为各区域品质指标负责人，由其负责组织各部门人员进行质量改善分析，并进 行定期检讨及评比公告。（2）将责任区域质量达成状况计入管理责任人考核指 标;3全员参与质 量改善活动（1） TQM质量管理的核心思想是全员参与质量改 善。研究认为应通过意识宣讲引导全员紧紧围绕质量改善参与 活动中来，并 结合全员提案改善机制建立相应
14、的激励机制。需要特别指出，在实际的质量改 善过程中，事前预防并进行防呆防错控制是质量管理的最高境界，而不断持续 改善是质量管理的最大支柱所在。在实施全面质量管理时，需适时奖励优秀项 目和个人并加大力度全面宣传，从意识思维上引导员工树立正确的品质观念。（四）TPM全员生产保全依照精益生产TPM思想，其首要目的就是要事先预防、 并消除设备 故障所造成的七大损失:准备调整、器具调整、加速老化、检查停 机、速度下降和生产不良品。做 零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证 生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。公司当前设备管理处于初级 水平，具有一些事前维护思想，但管理不系统不完善，且都是专业技术
15、人员执 行。 经过分析， 建议成立 TPM 管理改善项目， 推进设备管理的改善进步。（五）5S及目视化管理尽管当前公司曾经开展过初级SS活动，但活动仅浮于 表面流于形式，并没有产生实际效果，也并没有维持下去。时至今日，生产现 场又回了原先脏乱差的环境，更无系统性的目视化管理。而作为精益生产 管 理应用的基础之一，5S和目视化管理不仅要做好还要持续下去。解决这一问题 的根本方法就是通过培训使得员工逐步意识 5S和目视化管理带来的好处， 并建立相应的管理机制，从制度监督开始 主动进行活动开展。研究经过分析, 针对公司SS及目视化管理提出以下改善策略。1.5S管理推行 首先，为了有 效地推进 SS
16、活动，需要建立一个符合企业条件的推进 组织一 5S 推行委员会。 推行委员会包括各部门 5S 负责人等，并承担 相应的职责。结合公司实际情况， 建议由生产部经理担任 5S 委员会 的委员长，从全局的角度推进 5S 的实施。其次，结合企业实际状况制定 5S 活动的指导方针及工作执行计划， 包括指导 文件、实施方法、评比激励机制等各方面内容。 再次，通过培训教育让员工了 解 5S 活动的意义、管理办法及活动开 展内容，从意识上引导员工树立正确的 观念。教育形式要多样化，理论授课、影像记录、参观学习等方式均一可视 情况加以使用。同时，5S活动开展初期要达 全员重视、全员参与的效果， 必然离不开大力的宣传活动。宣传活动包括最高主管的宣讲、内部期刊海报等 宣传 方式。然后，正式开始进行初步的5S改善实施活动，如全员大扫除活 动等。活动启动时要请公司高层主管参与活动，以引起全员重视的目的。随着 改善活动的逐步展开，依照工作计划进行“三定”管理等相关活动。随后，定 期进行 5S 实施的巡查活动，并依照评比机制进行评比公布
