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1、第二部分：ERP工作原理ERP是一套标准化的“企业流程(business process)”，其最大功能即在协助企业做好“职能整合(functional integration)”。ERP这套企业流程，有其严谨的逻辑与架构，经过欧美国家的企业数十年的应用，已然十分成熟与可靠。在台湾，大多数的大中型企业与相当一部份的中小企业都已经实施了ERP，因而，ERP的效益已经被广泛证明了。中小企业要想成功地上ERP项目，必须先学会ERP的原理与架构，它看似复杂，但它的核心“管理观念”与“整合逻辑”并不难懂。只是随着ERP应用范围的不断扩张，使它的应用架构显得愈来愈大，愈复杂。我们将用简单地说法，让中小企业
2、的管理者们能迅速有效地把握ERP的基本工作原理。它们不“难”，但“繁”。因为“繁”，每每让人“烦”，失掉了耐性，经不住繁，就学不会ERP了。因此我建议中小企业的管理干部们要先做好思想的准备：本章的内容看似非常技术性，其实不然，只要你能“耐烦，不怕繁”，则一定可以学会ERP的基本原理与精神。第一章：ERP基本原理1-1 职能整合的逻辑与应用职能有两大类：(1) 企业职能，如生产、销售、财务、人事、研发等；(2) 管理职能，如规划、组织、用人、指导、控制等。企业的运营是一个十分复杂的分工与合作系统，如何在不同的职能之间做好密切的联系工作(即整合，又叫做集成)，是管理成败的重大关键。本章内容即在说明
3、：为了做好整合的工作，必须先彻底了解的基本逻辑。基本整合用名词的介绍本节要说明一些在人工操作下没有，但在进行“职能整合”时又非用不可的名词。换言之，要了解整合的逻辑，就必须先彻底弄清楚这些名词的真正含义与功能。所谓整合，是有效地处理连动的关系。连动关系的内容有两个：一个是数量的连动关系，另一个则是时间的连动关系。ERP中处理数量连动的逻辑是靠三个数量来做到的，这三个数量分别是在手量、在单量、预约量。一般在商业里说的“进销存”，或制造业里说的“产供销”，都要靠这三个数量来做职能间的整合。因此，这三个数量可以说是ERP基本逻辑的基石。(1) 在单量(On Order Quantity)当某电器经销
4、商(代号为甲)针对某一产品(例如某型号的电视机而其代号为 A)发出了一张采购单(P/O#123)要买500台时，我们就说电视机A的“在单量”为500台。在单量代表“已计划好了要有，但目前尚未真正拥有的”数量，可将它的含义想成是一个“在单据上的”数量。在管理上，在单量也代表一种“已经承诺了”的数量。上述A的在单量为500台，表示我们已经对供货商发出了采购单，即已经承诺了要买500台。(2) 在手量(On Hand Quantity)如果供货商交来电视机A共300台，此时成品仓库内办理验收而多了300 台，我们称此300台为“在手量”。在手量代表一个已经拥有(实现)的数量。此时，原先电视机A的在单
5、500台应该变成500台300台200台，因为未实现(即未验收)的数量只剩下200台，而非原先的500台。(3) 预约量(Allocated Quantity)如果某客户向经销商甲订货80台，预定一周后交货。此时我们称电视机A的预约量为80台，表示在手量300台中已经接到客户订单的“预约”数量为80台。当然，成品仓库内还没有出货，在手量仍然是300台，而“预约量”是代表一种未来将会发生的出货需求。为什么接到客户的订单时要对成品库存量做预约呢？因为预约量代表一种“预留”或“待发”的数量，可以让我们预先估算在手量是否会不足，而对可能发生的缺货状况预先做准备。依据以上这三种数量，ERP衍生出其它两个
6、有用的数量，如下述。(4) 在手可用量(On Hand Available Quantity)电视机A的在手量为300台，预约量为80台，我们称300台80台220 台为“在手可用量”。换言之，在我们手上而“可”以供新的订单来“用”的数量有220 台。销售人员看到在手可用量，就知道他“能再接单而可立即出货”的数量。(5) 可用量(Available Quantity)对销售人员而言，公司到目前为止总共还可再接多少台电视机A的订单呢？答案是420台，即在手可用量220台与在单量200台的合计。因此：在手可用量 = 在 手 量 - 预约量可 用 量 = 在手可用量 + 在单量 =（在手量-预约量）
7、+ 在单量手工作业下，我们的数据只有在手量（即库存量或称在库量等），库存数据并未登录在单量与预约量，也未计算出可用量。因此，无法提供管理者要应用的信息。例如，目前库存里有多少台电视机A？答：300台。够用吗？会缺货吗？有多少台可以紧急调拨给同行或应付紧急性的客户订单？在手工作业下我们很难立即获得完整而且正确的答案。如果自“供需”的观点来思考，则在单量代表供应，而预约量代表需求。供需之间是否平衡，有两个检查的方式：目前是否平衡？眼前的供应是在手量，需求量是预约量，若在手可用量大于零，则代表目前手上可立即供应的数量足以应付需求。未来是否平衡？总共的供应是可用量，若可用量大于预约量则代表供应不缺。当
8、然“不缺”还不够，我们还要力求“不多”。因为多出来的数量可能代表呆滞品，会积压资金。数 量 负责单位 性质 在单量 采购单位 供应在手量 库存单位 现况预约量 销售单位 需求可用量 （计算） 计划图 1 整合用名词例示采购件图1列出上述各项整合用的名词，请思考各名词的负责单位。在图1中是以采购件来举例的，如果换成一个自制的半成品，各负责单位就应该对应的改变了。请参阅本章第三节基本整合用名词与连动关系的演变中的说明。1-2 连动关系的处理前面说过，整合在处理连动的关系，而连动关系的内容有两个：数量与时间。(1) 数量连动了解上述整合用的名词后，可用下面的例子来说明连动关系(整合关系)的处理方式。
9、例：某公司对其产品甲有下列一连串的活动1. 在1月10日发出采购单(P/O)编号112，要进货500台。2. 供应厂商于1月15日交来第一批货300台，仓库当天予以验收入库。3. 1月18日销售部门接到客户订单(C/0)编号123，数量100台。4. 1月19日销售部门接到客户订单(C/0)编号124，数量50台。5. 1月20日出货(C/0)编号124，数量50台。6. 1月22日接到某客户大订单(C/O)编号125，数量300台。则产品甲库存数据逐日变动的状况如表3.2所示。01/1001/1501/1801/1901/2001/22产品甲的库存资 料采购#112500台验收#112300
10、台接单#123100台接单#12450台出货#12450台接单#125300台A在单量500200200200200200B在手量0300300300250250C预约量0010015010040001/1001/1501/1801/1901/20D在 手可用量0300200150150-150E可用量50050040035035050（注：计算公式：D B C， E A D）表1：数量连动的举例1月22日时，公司自数据上可知：在手可用量为-150台，即手上所有的数量不足以应付订单C/O#125的需要。但这是否表示公司无法准时交货给客户了呢？不一定。由于可用量是正值50，因此我们知道总供应量是
11、足够的。问题在：在单量200台交货时间和订单出货时间的比较。因此，在数量连动关系的处理之外，我们还必须再考虑时间连动关系的处理。(2) 时间连动状况：C/O#123，数量100台，将于1月25日交货。P/O#112，余量200台，将于1月23日入库。C/O#125，数量300台，将于1月24日交货。则产品甲库存数据逐日变动的状况应如表2所示：产品甲1月22日1月23日1月24日1月25日在单量200000在手量25045015050预约量4004001000可用量50505050表2 时间连动的举例我们发现：供应状况完全可以满足订单所需，因为可用量一直是正值，即在手量一直是正值。反之，若P/O
12、#112余量200台的交货入库时间改为1月25日，则1月24日的在手量为250台，预约量为300台，可用量将成为-50台，表示将无法如C/O#125之要求交货给客户。承办人若不能延期交货(例如客户不答应)，采购单位就必须催促供货商把P/O#112之交货时间提前。1-3 连动关系的应用：自动规划了解ERP中整合的逻辑，以及连动关系的处理方法后，我们可以进一步理解为什么ERP能够替我们做自动的规划，并告诉我们应如何最好地做好供应工作：刚好足够的数量，在及时的时间，供应业务所需。例：销售部门接到客户订单#126，数量150台，预定2月5日交货，又预期于2月10日会另接到订单，数量有200台，而3月份
13、计划再卖出400台，应如何来备货(采购)？1月25日2月5日2月10日3月在单量0000在手量505000预约量0150200400可用量50-100-200-400表3. 自动规划的举例经过表3中的演算过程，我们知道2月5日以前必须进货100台，2月10日前须进货200台，而3月需再进货400台。如果供货商所答应的交货提前期为10天，则我们的备货计划应该是：1月26日发出P/O，数量100台，2月5日交货；1月31日发出P/O，数量200台，2月10日交货。另外，因3月份的计划销售量400台未指定日期，此时我们还无法计算出详细的采购计划，应将此400台需求先做需求均化(demand smoo
14、thing)作业后，再细化计算采购计划。需求均化是“将需求依时间单位平均化”的意思，如将3月份的计划销售量400台依周作均化，视一个月有四周，则3月份每周的需求量为100台，并称此作业为均化到周；同理，如果均化到日而3月份有25个工作天，则可计算出每日的需求量为16台。为什么要作需求均化呢？是为了要把采购的批量(lot size)减小，如将每个月交货一次的作业改为每周交货一次，以减少库存的积压。当然，对制造或委外工作的规划，也同样可以先作需求均化，以减小批量、缩短工作的周期时间(cycle time)、降低库存的积压。又，所谓预期在2月10日会另外接到订单200台，这是一种销售预测的行为，此时这200台还不是客户订单(C/O)量，因此在库存管理的实务上，并不将此200台列出为预约量，上表的内容只是为了要说明需求净算(netting)的逻辑，请读者们不要误会，以为对销售预测值也要做预约工作。基本整合用名词与连动关系的演变上述的说明是针对一个成品(电视机)来举例，而且该成品是采购来的。如果该成品是企业自己生产的，或是针对某一项生产要用的零件而言，上述整合用名词的定义和用法还一样吗？现将各情况下的定义列出在下面：A. 针对生产要用的采购料件而言，各名词的定义为(1)在手量：现有该
