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1、作为专业的家电连锁经营店,国美与大型百货公司相比，其优势体目前哪些方面此前没有国美和苏宁的时候,家电公司还是要找人来卖,例如说此前的百货公司,里面就有卖多种家电。自年代此前，整个国家的所有物资都是紧缺的,买什么都要凭票供应,没有票就得托关系，走后门,或者花高价到黑市上去买。我小时我爸爸买一种自行车，就托了几层熟人,还花了将近半年的工资。当时的商业模式是完全的筹划经济，国家觉得老百姓应当买多少台电视机,就让厂家就生产多少台电视机，多一台都不生产。因此市场上总是供不应求，历来没有像今天这样，公司还会发愁找销路。厂家生产出来了家电后来，国家就根据筹划调配产品,例如说分给北京一万台指标,上海一万五千台
2、指标这样,然后北京市百货公司和上海市百货公司拿指标就到厂家去提货,再用铁路运送到北京上海,然后再统一调配到各商场,老百姓就拿在单位领的票和钱来买。但是从8年代以来，老式的筹划经济被改革，整个国家商业模式越来越细分化,本来的那种百货商场逐渐式微,所占市场销售比例越来越小。打倒百货商场的就是目前的美式超市和专业连锁家电卖场。超市就不说了,由于你问国美和苏宁，就只说家电卖场。187年黄光裕创立国美的第一种门店,1990年张近东创立了苏宁的第一种门店，这20 年来在产业大势大变局与新商业模式博弈的大背景下,国美和苏宁的迅速崛起,表面看似乎暗藏着诸多的偶尔性,其实每一种偶尔都相应着一种必然。机会只能让公
3、司迅速崛起,却不能使之迅速强大。在中国公司界，一飞冲天往往意味着强弩之末。国美和苏宁不仅在竞争残酷的家电行业成长了起来，并且活得很健康。很显然,黄光裕们，张近东们对产业大势和商业模式有着精确而独到的判断。从“渠道为王”到“终端为王”的距离并不遥远,但却让中国家电行业发生了翻天覆地的变化。在相称长的时间里，代理商是诸多家电巨头打开区域市场的重要通路，即便是后来风行一时的分公司制，也无法将代理商彻底排除在外。家电制造商谁也无法对日益攀升的营销成本和代理商强大的市场覆盖能力视而不见。正是基于此，厂家乐于将某些关乎客户满意度的工作交给代理商打理，诸如物流配送、售后服务等。谁与消费者接触最多，谁让消费者
4、的满意度最高,那么谁在市场上就更有话语权，这让曾经是春兰空调代理商的苏宁跨出一步成为零售卖场成为也许。鉴于始终以消费者的利益为导向,国美和苏宁让制造商既爱又恨,却无比依赖。就像你问的,厂家为什么要找她们卖，她们有什么秘诀么?有，由于家电连锁公司的核心竞争力。重要体目前三个方面: 供应链、管理和服务。供应链:需要供应商和连锁公司建立战略合伙伙伴关系,在互相信任的基本上，这种合伙关系日渐丰富,除了信息共享、营销合伙外，还产生了自有品牌的开发等形式。管理：有创新，经营能力、业态等的创新，这种创新对公司组织能力和执行力的规定比较高。服务:重要体目前品牌的美誉度、出名度,对客户的把握以及客户数据的收集等
5、要素。谁能在这些方面建立差别化的竞争优势,在竞争中就会处在强势。显然任何一家厂家都不能像国美和苏宁同样同步拥有这三个方面的优势。连锁家电卖场垄断家电销售,这是国际潮流，美国、日本家电连锁公司占市场份额超过90。中国市场的空间还很大。 4月,国美收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及所有网络。 7月,永乐收购台湾灿坤在内地的3C门店。 8月,国美收购深圳易好家商业连锁有限公司品牌及所有网络。 11月，国美收购武汉中商家电品牌及所有网络。 12月，国美成功收购江苏金太阳家电品牌及所有网络。 7月，国美兼并永乐。 12月,国美全面托管大中电器。1月,国美收购山西北方电器。 2月，国美成为山东三联控股股东。如果不
6、是去年国美的老板,被人釜底抽薪,成了阶下之囚,很难想像今天苏宁还可以经继续与国美两强争霸。其实这也许是个好事。对消费者来说,如果满大街只剩余了国美,我们将没有第二个选择；对国美自身来说,也许也是好事，由于在没有对手的战场上，英雄一定会寂寞难耐。年度培训筹划制定五步曲001-1 10:55刊登于:苏学团队训练 分类:未分类年末将至,又到了公司制定来年目的和年度筹划的时侯,作为人力资源筹划重要构成部分培训筹划自然成为人力资源部的工作重点之一。为配合年度筹划的实行,人力资源部需要做出合理的人员配备筹划、人员招聘筹划、绩效考核筹划、职业发展筹划,而培训筹划是这些筹划得以有效实行的保障，因此，人力资源部
7、需要对年度培训进行统筹安排，组织拟定年度培训筹划。 制定年度培训筹划应注意的问题 一般，各个公司都在做年度培训筹划，但是由于公司管理水平、人力资源干部素质以及公司对培训的见解的不同，导致各个公司的年度培训筹划存在较大的差别。 比较常用的做法是由人力资源部设计培训需求调查表，下发给各部门，然后由人力资源部汇总成年度培训筹划，由总经理办公会讨论通过。这个程序基本上没有太大的差别，绝大多数公司都是如此。 其中,区别在于需求调查表的内容和构造。有的公司做得比较简朴,在需求调查表上列了某些比较流行的课程,让部门根据需要去选择,而课程的简介往往也只是一种名称。至于课程的培训对象、培训目的、学时、课程大纲、
8、提供商等内容则无法精确获知，因此,当需求调查表下发到部门的时候,部门负责所做的工作也只是按照人力资源部“限选5项”的规定在课程名称背面打勾，对于自己究竟需要什么样的培训,对什么人进行培训，以及人力资源部能提供什么培训等主线不关怀，在她们看来，这又是例行公事，只要把人力资源部下发的表格填写完毕,就是完毕了年度培训筹划的任务。 做得更好一点的公司,除了列出某些课程名称之外,还会设计某些开放式问题,如:“需要什么培训”、“为什么需要这些培训”,“但愿通过什么方式进行培训等”,但是忙于业务的部门负责人哪有心思和时间关怀这些在她们看来摸不着头脑的问题,于是，她们仍然是在课程背面打勾。 因此,制定年度培训
9、筹划时需要注意如下三个问题:第一,掌握真实需求并能描述需求的来源。所谓掌握真实需求，是指要理解各个部门目前的工作最需要的培训需求,而不是时下有哪些最流行的课程和哪些最出名的讲师。诸多公司容易犯一种错误,就是在进行培训需求调查的时候并不是从公司的业务出发,而是从培训提供商出发,不是考虑员工的工作需要什么培训,而是从某些培训机构来信来函的简介中所列举的课程出发,把这些课程重新编排,作为需求调查的内容。这样的做法很容易误导对培训并不熟悉和擅长的部门负责人,觉得培训就是听口碑好的教师的课,不管教师讲什么内容,只要是名师,只要是出名的培训机构,就是最佳的选择，因此,她们把出名的教师和出名的机构作为培训需
10、求的源头,制定本部门的培训筹划。 其实,培训的需求来自绩效。这是培训的唯一来源。一切培训活动都是为了协助员工提高绩效,协助员工与公司步调一致，目的统一。 因此,只有从员工绩效出发的培训需求才是最真实的需求，也是公司最需要的。从这个观点出发,人力资源部在设计培训需求调查表的时候，就要从员工的绩效出发，设计构造化的培训需求调查表。有关这个问题背面还要详述。 第二,年度培训的目的要清晰。所谓培训目的,其实很简朴,也很明确，就是协助员工改善绩效。在这个大目的的基本上，可以根据员工的工作职责以及上一绩效周期的绩效考核,拟定针对性的培训目的。例如，上一绩效周期内，员工在工作筹划方面存在单薄环节,工作缺少筹
11、划性，或筹划不合理,可以设计一种如何做好筹划管理的课程,培训目的是：掌握筹划管理的理论、学会编制筹划、学会检查筹划。第三,编写一份高质量的年度培训筹划书。为使年度培训筹划的制定更加有效，人力资源部应当编写一份高质量的年度培训筹划书,年度培训筹划书重要考虑如下几种方面的内容： 培训需求调查 年度培训筹划的制定 年度培训筹划的组织 培训总结 培训效果评估 制定年度培训筹划的五个环节 找准需求 培训筹划的制定是从需求开始的。培训需求涉及两个层面,一是年度工作筹划对员工的规定,一是员工为完毕工作目的需要做出的提高，通过两个层面的分析,得出公司年度的培训需求。 事实上，培训需求是和员工的绩效紧密结合在一
12、起的,因此在设计员工培训构造化表格的时候,要结合员工的绩效来做。具体来讲，可以设计这样几种维度:知识、技能、态度,在过去一种绩效周期内，员工在知识、技能、态度方面和公司的规定存在哪些差别,把这些差别点找出来,作为员工改善筹划,列入培训需求筹划。 当每个部门把培训需求提报上来后来,人力资源部要组织做培训需求汇总，然后结合公司的年度目的任务，与培训需求进行比对，找出其中的契合部分，并汇总整顿,形成培训需求汇总表。负责培训的人员要选定分类原则，把培训需求分好类别,在分好类别的基本上拟定培训的课题。分类时,可以按照培训的内容来分类,譬如:财务类、人力资源管理类、营销类、执行类、管理类、战略类等。也可以
13、按照培训对象来分，譬如:新员工岗前培训、一般员工培训、中层管理人员培训、高档管理人员培训等等。 贯彻课程 根据拟定的培训需求，选择合适的课程，列出培训目的、课程大纲,培训学时以及实行时间。在设计培训课程时，要注意课程的先后逻辑关系,做到循序渐进、有条不紊。培训方式的选定上,也要根据参训人员的不同,选择出最适合的方式。例如中层管理人员培训，中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能,增强团队活力、凝聚力和发明力,使中层管理者加深对现代公司经营管理的理解,理解公司内外部的形势，树立长远发展的观点,提高中层管理者的筹划、执行能力。培训方式有以上几种:选择内训或外出
14、参与公开课方式、通过集中讨论与自学相结合的方式、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会等等。又譬如新员工岗前培训，新员工岗前培训重要针对公司新接受的大中专毕业生、社会招聘人员,内容为公司级培训,之后由所在各单位进行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。对新招聘员工的培训，采用课堂学习与户外体验式培训相结合的方式,使新员工逐渐结识公司,加深对公司公司文化的理解，获得新感觉、新动力。 此外还需要贯彻讲师资源,是从外面请专业的讲师还是由公司内部的培训师来讲?或者为节省开支买讲师的光盘,在公司内部播放?这些都是培训主管应当考虑的事情。 制定预算根据拟定的培训课程，结合市场行情,制定培训预算。培训预
15、算要通过相应领导的批示。在制定培训预算要考虑多种因素，如公司业绩发展状况，上年度培训总费用、人均培训费用等等,在上年度基本上根据培训工作的进展状况考虑有比例的加大或缩减培训预算。 做培训费用预算应与财务沟通好科目问题,一般培训费用涉及讲师费、教材费、差旅费、场地费、器材费、茶水餐饮费等等，一项培训课程应全面考虑这些费用，做出大体预算。在预算得出后,可在总数基本上上浮120,留些弹性的空间。 编写筹划 在以上工作的基本上,编写年度培训筹划。 年度培训筹划的审批与管理 年度培训筹划的审批 年度培训筹划由总经理办公会(或董事会)负责审批,批准后的年度培训筹划作为年度筹划的一部分,就可以列入来年的工作筹划开始实行。 初步制定出来的培训筹划先在内部进行审核,由人力资源部的负责人和主管一起分析、讨论该年度培训筹划的可执行性,找出存在的问题，进行改善，拟定一种最后版本,提交给培训工作的最高决策机构总经理办公会(或者董事会）进行审批。公司最高领导者要从公司长远发展的角度出发,制定公司员工培训的长远规划,并写进公司的年度筹划中。 年度培训筹划的管理培训也是存在诸多风险的,例如选拔外派学习员工流失的风险、专业技术保密难度增大的风险、培养竞争对手的风险
