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1、迅速消费品行业的营销费用的管理对于迅速消费品，由于产品存在普遍的同质化现象,虽然消费者承认品牌，但没有绝对的品牌忠诚度,消费者容易在同类产品中转换不同的品牌。公司如果要打动和拉近这些感性且精明的消费者的话，一种重要的手段就是投入营销费用对消费者进行“推”、“拉”，目前越来越多的快消品公司在营销费用方面投入越来越多的资源，从宝洁公司从到持续三年竞得央视“广告标王”就可略见一斑。由于营销费用波及的产品多,费用类型多，渠道多，区域广,管理比较复杂。笔者结合在某大型食品集团的年实际管理经验,谈一下自己的见解。公司背景：销售额20亿,0家工厂，10余分支机构，10余品牌，40余品种，10余规格，600家
2、经销商，上千家K卖场,年营销费用投入数亿元。本文将从如下几种方面进行探讨:、 营销费用的分类:促销（线下）费用，广告（线上）费用,价格方略费用2、管理模式：预算管理的方式措施,总额预算模式&单位原则预算模式、重要费用项目的管理：促销品的管理、促销员工资的管理、 经销商代垫费用的管理4、 费用报销:速度,监控5、 费用分析:有某些故意思的结论从大类上一般分促销广告/价格方略费用三种，其中的明细分类可视具体的管理需要而定：一、促销费用（亦称线下费用)：1、 卖场类促销费用：店庆促销费、节日促销费（如5.，10.1等）、新店开业促销费、D促销费（亦称快讯费,手招）、货架促销费、TG促销费、堆头促销费
3、、进场费、配货费、赞助费、首单免费等。此类费用把戏繁多，罄竹难书，在供应商痛苦不堪的同步,人们亦不得不深深佩服卖场老板的超强发明力。 此类费用一般是促销费用中最大的一块,因此管理的重点是如何把握费用开支的合理性,例如说,不同卖场不同步候不同位置不同大小的堆头价格是不同样的,这就给费用的审批带来难度,固然也有解决方案。其中尚有一种管理难点，就是与卖场之间的费用结算，不同的卖场有不同的生活习惯,有点单独收促销费用,有的货款与费用款一起结算,或月结，或季结，计算的基数有的每次谈一种价,有的是按全年的进货额的比例计算，这个进货额也许是含税价,也也许是不含税价，尚有也许是收到发票的金额。总之,麻烦得很。
4、、 人员类促销费用：促销员工资(涉及长期促销员工资,临时促销员工资）、促销员管理费（这内容可丰富了,有管理费、租衣柜费、工牌费、培训费、文具费、押金等，押金一般都收不回，因些我们干脆在发生押金时就一次性计入费用了)，厚道一点的公司也许还会有某些促销员的社保费用。其实诸多时候促销员诸多时候就是卖场的义务劳工,要帮卖场免费做诸多事情,可是供应商还得给卖场管理费，这世道。这其中有某些门道挺故意思的，如有些供应商机构因编制所限,就从这里打主意,以促销员的名义招来作内勤管理的工作，在某些时候这还是有积极意义的。 此类费用管理最核心之处就是如何避免吃空饷,或是如何避免有人克扣促销的报酬。这其中我们也想了不
5、少招，这在背面再谈及。3、 物品类促销费用:公司统一制作的常规促销品、本地临时购买的赠品、小规格的公司产品、促销品的运费、仓储费等。 此类费用的管理要重点解决两个问题,一种是资源的有效运用（促销品的挥霍及贪污现象还是比较普遍的），另一种是如何解决促销品的及时到位问题,涉及促销品的开发、制作、物流配送等。4、 渠道类促销费用:空箱返利、空瓶换购、进货奖励、积点奖励、开箱有奖、陈列有奖等。 由于是面向除卖场的其她渠道,此类费用的特点是单次活动的量一般都较大，面较广，时间长,监控较难。有时一种这样的报销单有A4大小,米多厚，绝不夸张,纯属真实，尚有更厚的。、 其她促销费用：户外场地费、街边秀费用、制
6、作费用、其她费用。二、广告费用（亦称线上费用）：此类费用要么不整，一整则费用狂大,管理没促销费用那么麻烦,但如何评估广告费用的有效性始终是个挠头的问题。、传媒类广告费用：电视(可细分为央视、地方电视、凤凰卫视、其她卫星电视）、报纸、杂志、电台、互联网等2、户外类广告费用:公交车身、自用车身、户外门头、户外路牌、店外灯箱、店内灯箱、室内招牌、物品类广告费用：宣传品、T板、横幅、吊旗4、其她广告费用:广告公司合伙费用、设计费、制作费、创意费、印刷费三、价格方略费用:一种针对经销商和卖场的,旨在增进积极进货的,最后体现营销费用的基本管理措施就是预算管理。预算管理是个好东西，它在公司的筹划、协调、沟通
7、、鼓励、控制、评价中都发挥着巨大作用,因此诸多公司都在搞预算管理,但做的好的不多,这并非技术因素，核心在于预算管理波及公司权利与责任的重新分派，对原有利益集团触动较大。因此，条件成熟的有种的公司可以进行全面预算管理,否则退而求另一方面,进行某个领域的预算管理也是一件好事。某食品集团营销费用的预算管理经历了三个阶段:、 起步阶段:前，业务部门主导，财务部门游离在外,手工操作，缺少事前、事中、事后的有效控制;、 规范阶段：，财务部参与管理，建章建制，规范流程,引入IT系统，实行的是增量预算,解决了事中监控、事后评估的问题。3、 发展阶段:，改善了促销费用的预算生成方式,实行的是以销量业绩为基本的比
8、例预算，解决了利润导向的落地和资源的有效分派问题,这个预算方案非常有特色。第1阶段虽然管理比较粗放，但由于在整个公司层面普及了预算管理的理念，解决了意识层面的问题,为背面预算管理规范化的进一步推动打下了较好的基本,因此这个阶段也是很重要的。第、3阶段要具体唠叨一下,先说第二阶段。第2阶段重要是推动规范化的预算管理,当时我们做了下面几件事情:1、 建章建制：涉及建立预算管理的目的,内容，多种流程及有关的审批权限，同步还明确了预算管理与业绩考核的关联。2、 制定年度预算：这是个浩大耗时的工程,总体流程是:拟定销量预算总部初定费用预算总额各品牌经理和各分支机构制定自己的费用预算总部与品牌经理分支机构
9、博弈强行达行一致意见后执行。由于要细到品牌品类办事处分公司，加上各方面对销量任务的推委和对资源的争夺，有时到了3、4月份费用预算还定不下来,只得边执行边拟定。、 开发管理工具：建立IT系统,自行开发或外购成熟软件，当时我们采用的是自行开发的方式，也经历了几种阶段。这个阶段有几点体会:1、年度预算制定的原则一方面要明确：之因此会有那么多扯皮的事,核心就是预算制定的原则不全面,会哭的会抢的有关系的就有好处。在这个阶段由于制定营销费用预算只与销量挂钩，不与利润关联(此时也无法与利润关联，这还关系到一种集团内各责任中心的责任利润的划分问题),因此人们都倾向于多要资源,多要资源就可保障完毕销量任务,至于
10、与否赚钱,则不是所关怀的事,但高层还是要考虑赚钱，同步又要考虑完毕销量，这样博弈就来了,最后多以弱势方被迫接受告终。这种体制上的缺陷导致的成果是：双方都对定下来的预算不满。2、 有效的IT管理工具非常重要:要对营销费用真正管理起来,必须管理到每一张费用申请单,每一张费用报销单，每一种费用项目,要管这样细，手工解决就别想了,上I系统是必然，但如何上系统又是有所讲究的。某食品集团就走了一条特色之路。由于波及内容较多，拟在下一篇文章中细述，请见谅。上文谈到营销费用管理的IT管理工具，某食品集团走过了一条特色之路，也经历了三个阶段,是一种逐渐推动的过程:第一阶段:，自行开发,解决营销费用报销的数据采集
11、与分析。用的是最一般的Foxpr语言,那么多更好的编程语言为什么不用？因素很简朴,由于编程这个人只会Dbase,没措施只得选Fxpr，此人没那么专业,是财务人员，平时做帐，目前专门排出时间来编这个报销程序。为什么由财务人员来做这个事,有几种考虑：1、 财务人员懂得营销费用报销的管控点与管控措施,重要又是自己使用,这样就少了诸多向I人员解释系统需求的口舌，并且如有什么新的需求,自己立即更新程序，效率极高。2、 这个报销程序相对来说比较简朴，对编程技术的规定不高，并且这个财务人员有编程经验和爱好,做起来的阻力不大。三个月后,报销程序并行成功,正式介入营销费用的平常管理,获得了明显的效果：1、 营销
12、费用的报销速度明显提高,由此前的个月的报销周期提高到3天。这里面，经销商反馈相称之好，由于她们给公司代垫了诸多费用，能提前一种月把钱报回来大大的缓和了她们的资金压力；2、 达到了对每个费用申请单进行控制的效果,对于超申请、无申请、延期报销的问题一目了然。特别是延期报销问题的有效监控,财务部运用这个程序定期发布延期报销的清单，刚开始有2、千单,半年后降为不到1000单。为什么要关注延期报销的单据，这不仅仅是提高资金周转,更重要的是能提前将问题单据暴露出来。由于单据为什么延期报销，相称因素是由于这个单据有问题,时间拖久了，领导记忆没那么好,并且虽然有疑问也取证困难，再有问题也不了了之,最多一种下次
13、注意。之前是手工管理,上万的报销单据,一张xcel表拖来拖去，谁管得那么细？这个问题在背面的费用报销中也会谈到。总之，先提示一下,人们要关注这种延期报销的单据。第二阶段：,部分外部专业公司定制,一方面解决营销费用的申请。第一阶段的土枪只解决了报销的问题,但费用申请仍是手工解决,全是传真操作，效率极低。由于这波及分支机构在异地上单的问题，在IT技术上，财务部的那杆土枪肯定是解决不了的,于是请了外面的专业软件公司给我们做开发，我们称之为KMIS系统。除了营销费用的申请之外,KMS系统中尚有产品价格管理,以及OA功能,构成了整个公司的营销管理平台。系统上线后,总部业务部门的文员三呼万岁，由于此前她们
14、是最辛苦的,想想,一天传真几十份申请单，光找领导签字,回传,确认就要半天时间，尚有传真出错等烦燥状况，这种没有增值意义的活谁做都减寿。目前好了,什么都不管，人轻松,公司光传真通讯费和传真纸每月都要省5、6千元。从此，业务部门开始传来小姑娘们快活的歌声。业务部和I部结成了和谐联谊部门。遗憾的是没有凑成一对。第三阶段:，全面外部专业公司定制,全面解决营销费用的申请、报销、报表。某食品集团每年业务的增长近40%，相应的营销费用的增长也不久,不仅体目前总额上，并且单据量也激增，所有的报销单据都要在财务部录系统,这时那杆土枪程序已沉淀了大量数据,速度慢了下来,并且财务人员的体力有限，也解决不了这样多单据
15、,财务部由一种效率极高的部门反而也许变成一种瓶颈。这时公司坚决决定，废土枪,上钢炮,委托上个软件公司在原KMIS系统上开发营销费用的报销系统。半年后,系统正式运作,这样就形成了营销费用从申请到执行到报销到评估到报表的一种闭环管理,任何一种业务同事,都可以查询到某个单据批到哪个环节,为什么退单,实际报销了多少钱？各个环节停留的时间有多长等。这里强调一下审批时间。以往手工方式费用报销或申请审批效率较低,分支机构指责总部业务部门，总部业务部门骂财务部,财务部说总经理，但谁也不懂得究竟是在哪个环节耽误的时间最长，虽然实际大部分状况是耽误在分支机构自己手里，但拿不出证据，财务部受气是最多的。目前好了，只
16、在在系统中一查，各个环节耽误的时间历历在目，分支机构和业务部门再也不敢说财务部了,相反，财务部定期拿一张汇总报表，发布哪些部门耽误的时间最长,效率最低,从此单据的整体审批效率又有了较大提高。因此，有些小报表，小功能还是很有用的。 上面谈了某食品集团营销预算管理的第二阶段，下面重点谈一下第三阶段-发展阶段：,改善了促销费用的预算生成方式，实行的是以销量业绩为基本的比例预算，解决了利润导向的落地和资源的有效分派问题。什么是“以销量业绩为基本的比例预算”，就是说在年初不下促销费用的年度总预算，而是规定一种计提原则，产生的促销资源=实际销量计提原则。很显然,如果实际销量=0,可用的促销资源。固然，对于某些特殊状况，如某些战略性市场,某些待开发市场,这时要此外单独考虑,下面会细述。为什么要把促销费用从总额预算改为
