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1、国产化与供应商管理北京国际交换系统有限公司(BISC)是一家中德(西门子)合资企业，它以EWSD程控交换机为主要产品。和其它合资企业一样，成立BISC的初衷是国家想要“以市场换技术”。然而，能否换到技术，换到多少技术，却是不明确的，也是中德双方一直在争论而未获解决的。德方控制着技术，同时也控制着原材料的采购，这样就使得企业在很大程度上依赖于德国西门子公司。为了摆脱这种状况，使企业获得多一些的独立性，BISC自成立之初就将国产化提高到了战略性的高度。 国产化不仅可以解决企业依赖性问题，而且可以极大地降低成本，增加产品竞争力。在BISC成立初期，90%的零件和元器件都要从西门子直接进口，为此要附加
2、30%的采购管理费，这就使原材料成本大大提高。成本高，价格当然也就高。在当时的市场情形下，价格相对较高还不对企业的销售构成多大影响。这是因为，当时市场需求大，而供给方只有BISC和（上海）贝尔等少数几家厂商，形成供不应求的局面；同时，EWSD交换机确实以其性能好、质量好和服务好而赢得了市场的一致认同。可是，随着深圳华为和中兴通讯等一批优秀民族企业的蓬勃发展，交换机市场展开了价格大战。对于客户而言，他们只想以合适的价格买合适的产品，所以，在考虑性能、质量与服务之外，价格成为一个非常敏感的因素，对于广大农村市场来说尤其如此。面对竞争对手的纷纷降价，BISC，这位通信行业的老大哥，再也不能够悠心于价
3、格之外了。我们可以看到1998年EWSD的价格已经降到了1996年初的42%。价格在下降，可是企业还要生存，要发展，要对股东负责，所以如何降低成本就成为了重中之重。降低成本有许多途径，如加强管理、提高生产效率、减少开支等等。但是从成本的构成来看，原材料在一般情况下可以占产品总成本的5070%，在合资的通信企业里，它可以达到80%。因此，BISC积极开展国产化工作，把较低一级的原材料，例如EWSD交换机的机械零件、PCB、电缆、无源器件等等，交给国内厂家生产。而与国产化进程同步，他们也积极开拓国际采购市场，在更广阔的范围内寻找供应商，而不是仅仅局限于从德国西门子公司进货。经过六年多的努力，目前直
4、接从西门子采购的原材料占总量的比例已经从最初的90%降低到50%左右，采购成本也降低了3040%，这就为EWSD交换机价格的降低提供了有力的保障。 国产化除了可以解决企业的依赖性和成本问题之外，也为科学的管理提供了保证。人们知道，在“买方市场”条件下，信息是不对称的，掌握信息的是顾客，缺乏信息的是商家。而由于科学技术的进步和财富的增加，人们的消费观念发生了很大的变化，他们需要更为“个性化”的产品，同时也对交货期提出了更为苛刻的要求。因此市场需求变得难以琢磨了，企业生存的压力也更大了。在这种压力下，企业的管理方式必须改变。围绕“一切以顾客需求为核心”、“以需求拉动生产”，人们提出了JIT、MRP
5、、MRPII、JITII、ERP以及BPR等等一系列管理理念和管理方法，而这些方法的实现是离不开采购这一环节的。在整条供应链中，供应商是物流的始发点，是资金流的开始，同时又是信息流的终点。也就是说，任何一个客户的需求信息都要最终分解成采购信息，而需求的满足程度则要最终追溯到供应商对定单的实现程度。举例来说，JIT的思想是要消除一切的无效作业与浪费，实现“仅仅在需要的时刻，按照需要的数量，生产真正需要的合格产品”。设想，如果在供应商这一环节出了问题，没有实现准时交货，或者没能交正确的货，那么由于生产流程中每一个单元都是上一个单元的提供者，这将起连锁反应，最终导致交货的延迟。相反，如果能够优化采购
6、环节，缩短采购时间，那么整个供应链的效率就能提高，交货期缩短，客户的需求也就能得到更好的满足。就BISC而言，如果从西门子进口原材料，需要35个月，而从国内厂家进货，只需12个月，这样，由于采购期的缩短，就使库存，特别是安全库存大为降低，从而减少了资金积压，同时它也增强了企业对紧急情况（如加急定单，或缺货）的应付能力，使生产能够更加平稳地进行。 实现国产化对于国内其它企业，也有重要意义。企业要生存发展，必须有市场，如果合资企业能将其部分原材料订货交给国内厂商，就会形成一个可观的市场需求，救活一批企业，缓解就业困难。从另一方面来讲，由于合资企业对产品的质量要求非常严格，这就迫使国内企业加强内部管
7、理，加大技术改造力度，引进国外先进管理方法和先进技术，改善经营状况，从而真正获益。 由以上可知，国产化对于企业和国家都是极为有益的，BISC几年的实践也证明了这一点。那么如何开展这项工作呢？ 国产化指的是在满足了质量、性能、价格、交货期等等条件下所实施的国产化，国产化绝对不能以牺牲其它几项指标为代价。因此，合资企业的国产化和采购部门必须作好供应商的筛选和管理工作。 对供应商的筛选包含两个层次上的含义：首先要确定国产化方向，一般而言，会选择那些需求量较大，技术要求不太高，而运输成本较高的原材料进行国产化；在确定了方向之后，就应该综合以下因素筛选供应商： 1.质量水平和技术能力 质量永远都是企业的
8、生命。企业必须对所需原材料的技术要求以及规范有明确的认识和研究，分析其质量水平和技术难度，然后寻找合适的供应商。对于精度高、技术难度大、需要先进技术的产品，就要选择有实力的大企业进行合作；而对于那些精度要求低，加工容易的，或者是那些非国标内的零部件，大企业出于规模经济考虑不愿意生产的，就应该与中小企业合作。就BISC的经验而言，这时往往会取得非常满意的效果。 2.价格 降低价格是国产化的一个重要目的。价格因素也是筛选供应商的一个重要因素。但是，低廉的价格往往会掩盖了产品的其它弱项。所以这里不对价格因素给予过多的关注，而只是强调，应该给它一个合理的地位。 3.交货期和地理位置 现代企业生产管理对
9、采购的及时性提出了相当高的要求，所以在筛选供应商时，必须考虑它的设备是否完好，生产能否平稳进行，交货能否及时，以及它的库存管理情况，地理位置和应付紧急事件的能力。4.其它 选择供应商时，还应该看它是否有市场经济的意识，是否还躺在计划体制下认为“皇帝的女儿不愁稼”。应该看它的企业领导们是否有合作的态度，还应该看它的企业文化，员工的士气，厂内的环境等等因素。 当然，订货方筛选供应商，供应商也会筛选订货方。因此，必须抱有长期合作的态度，本着合作双赢的目的，这样才能寻找到优秀的合作伙伴。 筛选出之后，更为重要的工作是对供应商进行管理，建立起一套评定系统。就BISC而言，它每年一次要以自己的评定系统对供
10、应商的业绩进行考核。在这套体系中，产品质量、开发能力、交货准确度以及市场，这四个方面各占25%，而在每一项指标之下，还有更细的评定体系。在评定之后，再根据采购量的大小，将供应商分为四类：优选供应商，可发展供应商，边缘供应商以及标准供应商。最后再根据明年的采购计划，确定明年的采购策略。 从以上我们不难看出，采购不是简简单单地买东西，而进行国产化和供应商管理则更是一门学问，一项综合性工程。它需要企业领导自上而下的重视，需要企业内各部门的协作，还需要企业员工的配合，只 有这样，才能保证低成本下采购任务的完成，才能与采购在整个供应链上的地位相称。 【注】：采购管理的内容很多，本文讨论的只是其中极小一块。除此之外，采购预测的准确度，采购计划的制定，采购部门与其它部门的沟通情况，以及运输方式等等都会对业务流程中的采购环节产生重大影响，从而影响整个供应链的效率。
