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1、生产组织的深入管理一、人员管理一一文化建设企业文化就像灵魂，每个企业都有自己文化，只是有些企业没有好的文化。1. 企业文化的层面企业文化包含很多层面，扬善止恶是其中一个层面。杀一儆百、制止第一个恶行，是为了制止以后所有的恶行。所以，企业一定要强调文化建设。要想更好的控制成本， 文化是很好的切入点。 世界第四大钢铁公司一一努克钢铁公司的 CEO说，在降低成本方面，80%源于低成本文化，只有 20%源于技术改革。2. 如何塑造优秀的企业文化F 坚持培养习惯企业培训不会起到立竿见影的作用。建立优秀的企业文化，首先在于坚持，要坚持培养员工的良好习惯，用习惯造就成功。比如，要求中国人、德国人和日本人每天
2、必须擦六遍桌子，中国人可能第一天擦六遍， 以后次数会越来越少。德国人就会坚持原则绝不走样。日本人就会研究如何通过改善环境减少擦桌子的次数。所以日本人热衷于改善，中国人热衷于不做，德国人热衷于坚持，这就是 企业的差距所在。F站在前人肩膀上不要总认为自己水平很高， 就完全否定后继者要学会在前人的基础上总结经验和方法, 前任的管理方法，这样只会造成成本浪费。F 管理上要有主线管理上应该有一条主线，在此基础上，再讲人力资源管理、采购、市场营销等，这样才 能使企业有明确的发展方向。否则，员工就很难把握方向，对培训学习也不会产生兴趣。不打无准备之战。比如， 日本专家开会，经常会提前一个月把议题发给与会者，
3、以便其 有充足的准备时间，开会时直接研究方案，这样就提高了工作效率。F把经营看成是产业报国优秀的企业文化应使精英致力于把企业做成本行业的支柱产业，把经营看成是产业报 国。而很多中国企业往往考虑自身利益、家族利益，没有长远的打算。比如，长虹从当年一个小工厂一跃成为全国知名的大企业，靠的就是“产业报国”这四个字。日本人一般不说去上班，而是说为国家服务。所以，应该学习企业文化内在的精髓。二、成本管理价值流分析成本管理就是价值流，价值流认为，企业员工的每个行为都是有成本的，只有顾客真正需要的东西才具有价值。1. 常见的几大浪费浪费是在生产经营中对最终产品及顾客没有意义的行为。F 制造过剩制造过剩的浪费
4、主要是由过量的生产或过早的生产造成的，只要生产出来的产品不是顾客马上需要的，就意味着提早消耗了材料、能源、人工等费用，使班组投资受到了损失。只 要班组成员的工作产出，超出了下道工序的需求，就是制造过剩的浪费。制造过剩的危害性。 制造过剩的浪费是现场所有浪费的引发点。如果制造过剩，就会积压在制品，进而引发物料搬运、堆积、库存的浪费，使先入先出产生困难，并隐藏“等待的 浪费”。如何避免制造过剩。 之所以产生制造过剩的浪费，就是因为忽视了工作的目的性，为了生产而生产，为了本工序而生产。因此，管理者必须坚定“凡是生产不能让顾客立即购买的产品，都是浪费”信念。F 在制品过多产品生产过程中要尽量减少半成品
5、在生产线的积压，实现物流的快速流转。 因为客户关注的是成品交期，而不是在制品，过多的在制品积压不仅沉淀了公司大量的资金，同时也延长了产品的生产周期。r 动作的浪费动作的浪费指不合理的操作动作，导致疲劳度增加，效率降低。在没有推行精益生产的企业，大约85%勺员工是在低效率状态下工作。比如，有的员工定置的工位器具太远，走动时间太多，导致效率低下。还有的员工准备时间过长，也会导致效率低下。企业要想提高效率， 就要免去多余的工序，减少准备时间。比如， 通过外包减少多余工 序的浪费；增加纯作业时间从而减少准备时间，促使员工做更多的增值工作等。T等待的浪费等待的浪费就是成本的空耗，主要分为三个方面：第一，
6、人的等待；第二，设备的等待；第三，物料的等待。人的等待既会引发不公平的现象，又会造成整体工作进度的延误。 造成等待浪费的原因有很多，比如，班组成员作业量和作业时间不均衡造成过忙或过闲的现象，安排不当，待料,品质不良，设备故障等。需要注意的是：机器运行时，班组成员的闲视也是等待的浪费。要点提示等待的浪费分为: 人的等待； 设备的等待； 物料的等待。F 修复不良品生产不良品的浪费，分为以下几个方面：第一，将本来应该合格的产品加工成了不良品。修复不合格品又会产生额外的成本，这只是不良品表面上的浪费。第二，工序也可能出现不良品， 这时就需要安排专职人员进行检验。不良品修复后，还 要再次投入检验成本，结
7、果导致检验成本的增加。第三，一件不良品的诞生， 将要求生产系统多加工一件合格品补足，这会带来系统的再次投入，并导致交付期延迟，造成班组资金周转的延长。第四，如果不良品流入顾客手中，就会引发顾客的投诉，额外支出的差旅费用，甚至顾客转而采购竞争对手的产品，最后导致班组品牌和声誉的无形损失。 这是不良品无法估量的 的最大浪费。产生不良品的主要原因是影响质量的各个要素没有控制到位，甚至根本识别不全。 而企业如果要修复这些不良品，要浪费大量的人力、物力、财力，造成巨大的损失。在质量等级一样的情况下，检查的次数不会成为吸引顾客的要素。检查次数再多也是没有价值的活动。所以，浪费是对顾客，对最终产品没有价值的
8、行为。T搬运的浪费搬运往往被默认为浪费。在生产运营中，原料只有通过不同的加工工序才能变为成品， 根据现在的科技发展水平，工业生产还做不到没有搬运。虽然计算机网络技术的使用，以及 无纸化办公的推广，已使信息的搬运浪费大幅度降低，但物料的搬运浪费仍随处可见。工序之间的距离是造成搬运浪费产生的原因，距离越长，浪费越大。在条件允许的情况下，缩短工序之间的距离是消除搬运浪费的最佳方法。如何将搬运距离最小化是物流管理的范围，不过物流管理更多的是研究宏观物流，现场物流和工厂物流很少涉及。搬运的浪费并不只是简单的物料转移，还包括同时发生的物料放置、堆积和整理等浪费。【案例】如何减少浪费某企业有的员工就在工位上
9、等待， 其实只需多些工位操作即可。而且女工用的架子 是可以移动的，需要转270度才可以取到所需的东西，其实把架子往前推一米就能 解决问题。就是因为员工熟视无睹，坏习惯没有得到改变，以致成本浪费。凡是浪费的动作、不合理的东西，都要改掉。否则，就不能有效降低成本浪费的现象。F 加工的浪费加工的浪费指过剩、重复的加工行为。加工的浪费往往是由于工艺设计不合理、物流路线不合理造成的。例如，某钢铁公司的钢锭不是在红热状态下快速运输到轧钢分厂实施型材加工，而是先进入仓库储存，过 35天后才将已冷却的钢锭运到轧钢分厂，重新加热后再进行轧制。F员工创造性的浪费员工的创造性没有激发出来也是浪费。每个人都有自己的想
10、法，自己的价值，如果企业员工的聪明才智得不到体现，对企业来说就是浪费。2. 成本价值流分析图表成本价值流分析运用的是标准作业的图表。主要有：F 山积表因为生产工作是有节拍的， 假设原来是9分钟节拍，当变为8.5分钟时，需要一个人克 服困难；如果再提高些效率，变为8分钟时，则需要三个克服困难。但是通过现场的 ECRSJM 简单的四大法则的改善，就能做到。F标准作业文件“标准作业文件”也叫“标准作业的组合表”。丰田就将这个表做得很好，一边表明工 人的操作时间，一边表明机器自动加工的时间，还有人走动的时间。走动的时间正好和人手的加工时间错半格。直的水平线就是人工的操作时间，当工人走动之后，就是一个斜
11、的波浪线，每一格是一秒，走两个格就是两秒。按下电钮，机器就能自动加工出虚线。【案例】推行标准作业的成效一汽公司于2002年5月第二次引进丰田的标准作业管理。当时只有一个总装车间，生产小红旗。到2005年，发展成了两个总装车间，生产马自达6和小红旗。据统计，日产由 2002年的158台提高到 2005年的310台，一直到 2009年的580 台，而员工仅增加了 27人，生产效率提高了 90%通过推行标准作业，提高了制造过程的作业精度、时间精度和检出率，提高了质量水平,稳定了产品质量。就是标准作业实施的好处。3降低成本的思路假设公司所给的降低成本的任务是 18%车间主任首先应学会分解，比如作业工段
12、承担 6%设备工段承担10%物流工段承担 2%然后每个工段再把作业成本的降低分解到班组， 如图1所示。车问主任降低成作业工股班粗暗低作业贞丰人工或4=v、血 设番工段w 2 -提髙产品含障低能耗及备品费用-ioht 3 -耳少in班时! 间-0-3M)4 -减少住制品减歩管1 J却节省电力翕用I .图1降低成本的思路示意图管理部门要使人工成本降低1.5%，就要考虑到自动化、推进标准作业、培养多技能员工能带来多少效应，并将任务进行细分，明确每个人的具体职责。4.现场成本管理的主要指标现场成本管理，有14个指标：第一，劳动生产率。劳动生产率=（产量/产值）十人数。第二，稼动率。稼动率=一天内必要的
13、生产数量十一天内的生产能力。第三，可动率。可动率=设备在一天内能正常运转的时间十应运转的时间。第四，资本/材料/设备/能耗/单位面积产出率。 第五，在制品占用率。在制品占用率=在制品价值十产值。 第六，备品占用率。备品占用率=备品价值十设备价值。 第七，人工成本。人工成本=年收入X人数。第八，作业人数比率。作业人数比率=作业人数十总人数。第九，基辅人员比率。基辅人员比率=基本作业人员数十辅助人员数。第十，脱产人数比率。脱产人数比率=脱产人数十作业人数。第十一，平均故障间隔期。平均故障间隔期（MTBF =稼动时间十故障次数。第十二，平均修理时间。平均修理时间（MTT =故障时间十故障次数。第十三
14、，直通率、不良率。第十四，岗前培训时间。三、项目管理一PDCA循环在项目管理中要用到 PDCA循环，即计划、工作、检查和行动。1. 计划（P）首先要选择课题，对现场进行记录，然后分析原因，确定真因，设定目标。2. 工作（D）目标设定后，接着要实施对策，完成任务。3. 检查（C）完成任务之后要进行确认， 如果确认做不好，说明没有找到真因；如果确认能够做得好, 就要使其标准化。4. 行动（A）标准化之后要建立巩固措施，明确今后的打算。PDCA在美国叫“ 8D手法”，在德国大众叫“质量环”，在丰田叫“改善圈”，无论哪 种叫法，都是指八个过程，如图2所示。图2PDCA循环图四、发掘问题的能力5Why分
15、析员工要善于发现问题，多问为什么。比如， 设备为什么突然停了？原来是由于机器过载而导致保险丝被烧断。可能暂时为了应付生产，保证不停机，就赶紧把保险丝装上了，但之后还会出现问题。为什么烧两回？因为轴承润滑不够造成的。 为什么轴承润滑不够呢？因为机油泵里没有足够的油。 为什么机油泵的工作效率不好呢？因为泵体的轴磨损了，达不到很大的动力。 为什么这个轴会磨损呢？因为里边有金属屑相互摩擦导致。为什么会进金属屑呢？因为过滤网坏了。 为此，要设定一个点检措施，首先是改善措施，保护好过滤网，接着换个轴，换个机油 泵，然后接好保险丝，放上过滤网，最后指定人员定期检查，这样就会避免问题的出现。“5W分析法”中的5只是约数，可能多于或少于 5个。这些问题不管怎么问，最后都 是管理问题。因此企业文化很重要，文化是所有管理者所做的事情。
