华为公司公司级关键绩效指标体系

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1、总裁寄语“建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导 向的价值评价体系。 ”“减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力 的主要指标。 ”摘自管理要点刊号 :第 80 期标题:各系统对公司级 KPI 体系的讨论意见内容:2月3日到2月5日，公司各系统对 华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草 案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级 KPI 的思路、原则有了更深 入和更具体的理解， 尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、 形成连带责任和 坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。研发系统的讨论要点及修改建议大家共同感到，本次公司

2、级 KPI 体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司 规模的成长扩张， 人均效率的提高和成本的控制， 指标间相互制约， 有利于形成 面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。 (1)强调了新产品销售额比率的增长，会不 会忽视老产品的稳定和优化； (2)强调了成本控制，会不会忽视质量； (3)强调了 人均新产品毛利的增长， 会不会产生短期行为， 只重视追求短期利益而忽视长期 利益和潜力的增长； (4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩 效指标的达成怎么办。经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点：(1) 新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是

3、研发系统对增强公司核心竞争 力的主要的责任和贡献， 为了防止可能发生的短期行为， 应对“新产品 ”的概念合 理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定， 以及为进入新的市场领域对老产品 的完善和改进。此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形 成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。(2) 以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果 是促使在开发中降低新产品成本， 在设计中构建成本优势， 尽管没有直接强调质 量和稳定性的指标， 但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产 品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级 KPI 指标时，必须把

4、提高产品 质量和稳定性放在突出位置。(3) 为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元器件复用率提高率 ”指标，更换为 “用 服费用率降低率 ”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责，促进中 研、中试、用服的一体化。(4) 研发系统 KPI 指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统 KPI 指标的完成也依赖研发系统， 这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思 路，有利于打破与部门界限，促进部门之间的协作。采购系统的讨论要点和修改建议 采购系统在讨论公司级 KPI 指标时，特别对 “准时合格物料采购率增长率 ”指标中 的“准时”是(否该用 “及时”进

5、)行了充分地讨论。主张采用 “准时 ”概念的同志认为， 它强调的是满足采购计划要求， 有利于促使生 产系统提高物料需求的计划性， 进而提高采购的计划性， 改善物料供应。 供应链 管理和降低物料采购成本，这与公司正在引进实施的 IBM 的物料采购系统的理 念是一致的， 从而有利于全面提升公司采购系统的管理水平和保障程度， 加快与 国际接轨。而强调 “准时 ”，绝不意味着忽视 “及时”供应的责任，采购系统必须保 持对生产系统物料要求及时作出响应的责任和能力， 但双方都应朝着提高计划性 的目标努力。主张“及时”的同志认为，在目前市场环境不确定的情 况下，物料采购计划是不可能很完善的， 采购系统必须无

6、条件的 “及时 ”保障供应。 我们应当是在 “及时 ”保障供应的前提下，努力提高采购的计划性和降低采购成 本。而采购计划性的提高， 根本上在于销售计划性和管理责任的提高。 销售计划 性差，合同差错多，供货期承诺的随意性，是造成整个生产系统和采购系统 “救 火”式管理的根源。此外，还建议在“可比采购成本降低率 ”的对比标准中加入与 “业界最佳标准 ”的比 较。营销系统讨论要点及修改建议营销系统在讨论中特别提出， 公司组织增幅应突出强调两个重点： 一是新产品的 增长点，二是新市场的增长点。 对于营销系统的组织增幅来说， 除了销售额的增 长外，应特别强调海外市场的增长，故应将出口收入纳入营销系统的

7、KPI 指标。 对于其他系统的公司级 KPI 指标，营销系统在讨论中特别对研发系统过于强调 新产品的销售比率增长和人均毛利的增长提出了看法， 他们认为， 提高新产品的 质量和老产品的稳定性仍然是公司当前和今后一段时期工作的重点， 因此，建议 在研发系统的 KPI 体系中加入有关网上运行产品的故障率，以及与提高老产品 稳定性和降低老产品成本有关的 指标。生产系统讨论要点及修改建议生产系统在讨论中，总的感觉此次公司级 KPI 指标体系对质量强调的不够，从生产系统来看，虽然废品损失，库存呆料死料及报废损失等均属质量问题造成的， 但从降低制造费用的角度去控制不够直接， 从而效果不明显。 建议在成本控制

8、的 KPI 中，加入与质量成本直接有关的指标，如产品直通率提高率。 此外，生产系统对提高公司整个生产经营系统的计划水平的呼声很迫切， 它既影 响到及时正确交货率的提高， 也影响到制造成本的降低， 而提高公司生产经营系 统计划性的源头在营销系统， 故建议在营销系统的成本控制指标中， 加入合同错 货率降低率，以及存货周转率提高率两个 KPI 指标。 再有，生产系统在讨论 中认为，目前，采购系统还是强调合格物料 “及时”供应率提高率为宜。财经管理系统讨论要点及修改建议财经管理系统在讨论中肯定了此次公司级 个指标，同时对其他系统的 KPI 指标KPI 体系中对财经管理系统规定的三提出了修改建议。主张采

9、购系统的组织增幅还是强调合格物料 “准时”供应率提高率， 这样迫使计划 工作本身提高水平，降低由于计划不准给公司造成的损失。此外，认为营销系统的成本控制指标中应加入 “存货周转率提高率 ”指标，以考核 销售计划的准确性和科学性， 由于销售计划的不准确， 执行偏差太大， 使公司整 个计划系统处于大幅波动状态， 造成综合成本， 特别是存货水平较高和采购成本 较高的后果。华为电气讨论要点及修改建议 华为电气在讨论中建议对 “产品销售成本率降低率 ”应是规定一个合理的比率， 而 不一定采取逐年降低的提法， 因为造成产品销售成本率上升和毛利率下降的主要 因素是产品售价的下降。此外，华为电气认为 “人均超

10、额利润增长率 ”指标，应与虚拟利润的概念和统计口 径一致。对公司级 KPI 体系的修改 根据各系统的讨论意见，经反复考虑后，对原 KPI 体系初 稿作下述修改，增加了有关产品质量和质量成本的指标。1、在公司组织增幅指标中，补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长率。2、在研发系统的成本控制指标中替换和补充下述指标： 老产品物料成本降低额、 运行产品故障数下降率。3、在营销系统的组织增幅指标中补充下述指标：出口收入占销售收入比率增长 率、合同错误率降低率。4、在生产系统的成本控制指标中，补充下述指标：产品制造直通率提高率。5、将采购系统的组织增幅指标改为： 合格物料及时供应率提高率。 （ 黄卫伟

11、整理 ）刊号 :第 80 期标题:华为公司公司级关键绩效指标（KPI）体系（修改稿）作者: 内容: 编者按： 现将公司持续提高核心竞争力的 KPI 指标思路和指标体系发给大家，以起一个 抛砖引玉的作用。 欢迎全体员工在管理优化报上展开讨论， 进行论证后修改， 以 便成为激励与约束我们发展的文件。欢迎全体员工参与！一、建立与落实公司级 KPI 体系的迫切性和存在的问题1、建立公司级 KPI 体系的迫切性 落实 99 年管理工作要点传递市场压力 建立综合平衡发展的管理体系推动干部职业化2、在建立和落实公司级 KPI 方面存在的主要问题现行的公司级 KPI 不能直接明确地体现公司战略， 不能紧扣年度

12、管理工作要点。 由于公司级 KPI 不明确，致使各大部门 KPI 不能聚焦， 客观上助长了部门各自为政。原有的 KPI 体系求全求细，没有抓住重点和关键，主线不清楚。在原有的公司级 KPI 分解中，过于强调部门的可控性和责权对等，忽视了跨部 门的责任，致使公司的最终成果指标不能落到实处。公司级 KPI 指标的主要责任部门不明确，致使一些痼疾长期得不到彻底解决。二、公司级 KPI 体系的建立原则1、体现公司中短期的发展战略，紧扣 99 年管理工作要点，以增强核心竞争 力为最终目的。2、简化、突出重点，明确主线，抓住主要矛盾。3、强调市场标准和最终成果责任。4、强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调

13、，不迁就部门的可控性和权限。5、综合性、可度量、定量化，指标间相互制约，激励与压力并存。三、公司级 KPI 体系的设计思路（见管理优化报第 80期第 1版）四、公司级 KPI 核心指标减人、增效、降耗实行工资总额与部门绩效挂钩的原则（见管理优化报第 80期第 1工资总额增幅不能超过组织增幅和人均创利增幅 版） 五、主要责任中心1、研发系统2、营销系统3、采购系统4、生产系统5、财经管理系统6、华为电气六、各主要责任中心 KPI 指标研发系统1、组织增幅 指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 指标定义： 年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率， 老产品的净增幅 设立目的： 反

14、映产品研发的效果， 体现公司后劲的增长， 坚持产品的市场检验标 准数据收集：财务部2、生产率提高 指标名称：人均新产品毛利增长率 指标定义：计划期 设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性， 降低产品维护费用 数据收集：市场部 营销系统1、组织增幅 指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长 率设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 数据收集：财务部指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长 数据收集：财务部

15、2、生产率提高 指标名称：人均销售毛利增长率指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均 员工人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率， 增加公司收入， 改善 现金流量数据收集：人力资源部3、成本控制 指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 设立目的： 反映销售费用投入产生销售收入的效果， 促使营销系统更有效地分配 和使用销售费用数据收集：财务部 指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 设立目的： 促进营销系统减少合同错误， 合理承诺交货期， 从而提高整个公司计 划水平和经济效益。数据收集：生产总部采购系统1、组织增幅 指标名称：合格物料及时供应率提高率 指标定义：指计划期内，经 IQC 检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产 需求的物料采购项次的比率的提高率设立目的： 反映采购系统管理供应商的能力， 以及对均衡生产的保障能力和响应 能力 数据收集：生产总部2、生产率提高 指标名称：人均物料采购额增长率 指标定义：计划期 数据收集：人力资源部3、成本控制 指标名称：可比采购成本降低率 指标定义：按代表性物料品种 （重点是 A 类物品 ）计算的与上年同期比较或与业界 最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额