波士顿咨询电信业的竞争战略

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1、电信业的竞争战略（ 波士顿咨询公司 ）进攻和防御：在电信业竞争的新范例今天的电信业存在着前所未有的创造价值的机会。但是许多尝试利用这些机会的公司 正遇到很大的挑战。一些公司在追寻新的机会时试图从他们已有的市场地位和业务组合中 获取最大价值；另一些公司试图将在建立集中优势和创造强劲增长方面的初步成功转化为 长期竞争优势。这两类公司都发现，为了在今天激烈动荡的环境中取得成功，他们必须做 到攻守俱佳。当席卷电信行业的变革风暴愈加强烈时，攻守俱佳的能力将变得更加关键。的确，电 信行业已经经历了巨大的变革。许多新进入者，譬如 Qwest，Level 3 通讯和 Vodafone AirTouch 已在寻

2、求利用新技术和管制放开来攻击和颠覆老牌企业完整的价值链； 另外一些 公司，譬如 WorldCom,德国电信和SBC通讯已在尝试从地方性公司扩张为世界级公司。然 而，即使变革已经如此广泛，它们还仅仅是一个更加剧烈的变革的前奏曲（参见图1）。变革的结果将是史无前例的不确定性。随着管制的放开，新技术的引进，竞争对手的 产品和服务激增，具有创新精神的公司将会在电信业每一个细分市场中发现机会。但是没 有任何一家公司的市场地位能够岿然不动。 例如, 现在控制宽带服务这个较小市场的公司可 能会不敌那些拥有新一代技术的公司，这一技术将使提供视频点播之类的大众应用服务变 得经济可行。这些技术包括 固定式无线本地

3、环路 和光纤到路边 技术。在这样的环境下，老牌企业和挑战者都将需要改变他们审视和管理业务的方式：他们 必须同时成为进攻者和防御者。这种新模式下对进攻者和防御者的理解与传统观点有三大 不同。首先，大多数的行业高级管理人员将新崛起的竞争对手等同于进攻者，将老牌企业等老牌或新进入者 - 它同于防御者。那种分类现在过时了。新的进攻者可以是任何企业 集中全力追求在一个特定市场的增长；新的防御者将可以是任何关心利润并努力从其市场 地位收取价值的企业。其次，拥有不同业务组合的公司将不得不同时在各个细分市场成为进攻者和防御者。例如在美国，像Verizon （由Bell Atlantic 和GTE合并而成）这样

4、的老牌电信公司目前在国内市场的本地电话业务中是防御者，但是他们准备在长途电话和互联网业务中成为进 攻者。最后，每个企业将不得不依据自身情况，在建立新的竞争地位与扞卫既有竞争地位 之间作出选择，并在进攻和防御之间适时转换。在这样的环境中竞争需要全新的思维 - 无论对技术、产品还是客户均显着不同并且更 加复杂的思维方式。例如，当一个企业在扞卫它的地位时，拥有客户就可能比利用某个特 定的技术创造利润更为重要。应用一种新技术可能仅仅是为了留在这场比赛中应付的费用 - 因为它可以留住有价值的客户，防止他们转向竞争对手。这种新的竞争环境也许看起来一片混乱，但实际并非如此。波士顿咨询公司的研究表 明，存在一

5、个具有明显阶段性的可识别的进攻和防御周期，而沿此周期而动是一个可管理 的过程。高级管理人员能够决定某项业务处于周期的哪个阶段并据此预测他们需要为下一 个阶段做何准备。在这个行业的动荡年代，精通这一过程将成为利润和增长的关键。进攻者与防御者如何界定因为进攻者和防御者的目标迥异，他们在业务的许多其他关键方面自然也大为不同， 包括产品和服务的定义，目标顾客的选择，组织结构的构建，员工的聘用，薪资的设计， 以及公司的财务结构等（参见图 2）。进攻者不懈地追求增长，无论该增长是指提高收入、扩展市场份额还是客户数量的增 加。进攻者高度专注于他们所提供的产品和服务以及他们所进入的市场一般来说，进攻者瞄准的老

6、牌对手具有高成本结构，用高盈利的产品、服务或顾客来补贴其它业务，他们的服务一般，不愿创新，或者不能给客户带来持续价值。进攻者并不 会去满足所有顾客的需求，或者服务于过于广泛的地区；与此相反，他们往往挑选最有吸 引力的地区市场、客户细分市场和电信价值链中的环节。并且，进攻者具有精简的、灵活的组织结构。许多进攻者使用股份和股票期权，而不 是高工资和慷慨的福利来激励员工。 同时，他们的财务结构也如同高风险企业那样 - 股份 的比例超过债务。相反的，防御者一般享有高市场份额，有吸引力的价格水平和大量的利润。他们服务 于具有不同客户需求、成本结构和盈利水平的多个细分市场。防御者的总体目标是巩固他 们的市

7、场地位以便从中获取最大价值。为了实现目标，他们利用他们所有的资源：现有的 客户关系，公认的品牌，规模经济和充裕的现金流。他们交叉推销产品和服务，捆绑销售 并且设计客户忠诚度计划以保持并加强客户关系。当防御者扩展提供的产品和服务的顾客群，他们的组织结构和基础设施自然会增长并 变得更加复杂，结果他们面临来自更为精简、资源更加集中，以配备最新技术的竞争对手 的挑战。防御者必须想办法控制上升的成本 - 这是发展成为大型复杂组织不可避免的结果 - 并且纠正员工回避风险的态度： 他们更习惯于执行持续几年的计划而不愿抓住新的机会。AT&T和WorldCom已在经历这样的挑战：与威廉通讯、Qwest和Leve

8、l 3在骨干网市场上的竞争。采用老的无线技术的防御者也将面临来自第三代网络技术进攻者的类似挑战。当防御者努力设计竞争的最佳结构时，他们需要在紧密的组织结构（具备以最低的可 能成本提供一种完整的产品或服务的优势）与松散的组织结构（具备释放个人和业务单元 能量的优势）之间作出选择。其它相似的抉择还有：通过何种手段获取经济价值，是首次 公开发行股票，设立合资公司，还是直接出售资产？如何与员工分享增长价值？进攻 - 防御周期成功的进攻者和防御者实施一系列可识别的行动。BCG勺分析表明许多企业的确实施了某些行动，但是只有少数企业真正有意识地或一致地贯彻了所有行动计划。高级管理人 员应该把它作为一个周期看

9、待，并认识到在周期的某些时候他们需要在进攻和防御之间不 断转换（参见图 3）。进攻者进攻周期由四组行动构成。了解怎样实施和何时实施这些行动是获得高增长的关键。 因此，公司必须做如下准备：寻找空缺并全力楔入。进攻者应该从识别老牌企业的重要弱点并寻找一种方式利用该 弱点起步。老牌企业的弱点可能在于产品范围过广，分销渠道忽视了一个重要的用户群， 过时的技术，未提供某种增值服务，商业模式成本过高或者没有充分注重某些顾客的需要 等（参见图 4）。进攻者的目标是推翻老牌企业的统治。已经打入美国电话市场的有线电 缆运营商和Orange公司（一个从英国电信手中抢走了顾客的无线运营商）都显示了如何做到这一点。通

10、过充分利用和升级他们的基础设施以提供有线电缆电话，有线电缆运营商已具备攻 击老牌电话公司的成本和价格结构的能力。例如，除了提供更低的价格（约低于老牌当地 电话运营商10%，COX讯还给予顾客合并有线电缆和电话月费帐单的便利。在COX苗准的电话服务市场中，它已经说服约 8%的潜在顾客转为使用其服务的实际客户。在英国，Orange寻求那些虽然拥有固定电话和移动电话，但实际上只需要移动电话服 务的顾客。它把自己定位为 无线通讯服务商并去说服那些愿意停用固定电话的顾客群这种定位对于英国电信公司这类既提供固定电话服务又提供移动电话服务的老牌企业来说 是不可能的。不断前进 。进攻者不断改进产品和服务来推动

11、他们的业务。一个经典范例是美国在线 不断地重新定位其顾客价值计划以提高服务的有效性和简单性。另外一个进攻者的范例是 Omnitel Pronto Italia ，一家无线业务运营商。它通过对 意大利市场进行细分并迅速开发新产品将自己与老牌市场领导者意大利电信区分开来。自 从 1996 年进入意大利迅速增长的无线市场以来， Omnitel 已经开发了许多开创性的服务和 特色项目，并迅速跟进积极的市场营销进行推广。通过这种方式，它在竞争中始终比对手 领先一步。Omnitel 最成功的产品之一是针对二十多岁的年轻人的一项移动电话服务，该顾客群 认为移动电话是固定住宅电话的替代品。 Omnitel 也

12、在针对商务用户的服务方面，以及诸 如文字短信转换为语音短信等先进的特色项目方面超出了竞争对手。因此， Omnitel 占据 了约 38%的意大利无线市场。声称机会无限 。增长导向的企业严重依赖股票市场的价值高估来为收购活动融资和吸 引人才。但是为了达到高股价，高级管理人员不得不向投资者描绘一个诱人的远景目标， 并且使他们确信公司的管理层有能力实现。许多企业或者在这个阶段没有将视野定得足够高，或者没有有效地传递他们的远景目 标。进攻者需要解释一系列问题：为什么这个产品很重要？市场可能多快地增长？现在收 入和成本的关系以及将来如何变化？顾客为什么会认为他们的产品和能力比竞争对手有价 值？为了建立可

13、信性，公司应当拥有一个业绩良好，并能清晰传达投资信息的管理团队致力于增长 。除了拥有一个好概念，进攻者还要证明扩大该商业模式规模的能力。他 需要证明，一个在相对较小的缝隙市场中成功的概念也将在更大的范围内成功。在这个阶 段，进攻者试图抓住机会中最大最好的那部分 - 也就是说，市场的大头。利用这样的机会 一般需要赢得比企业现在服务的早期使用者更为保守的顾客。这样做也许需要采用更为细 分的营销方式以传递适合于不同细分市场的信息。在周期中的这一阶段取得长期成功所需扮演的角色和具备的能力也许与先前不同。所 有的利益相关者 - 供应商、投资者、特别是员工 - 必须理解这些新的能力。他们也必 须理解他们在

14、达到目标中的特定角色。例如，在某个确定日期之前必须雇佣的新软件开发 员的数目，必须铺设和投入使用的电缆公里数，必须完成的客户合约数，必须完成的安装 项目数等。寻求扩大组织规模的方式不是一次性的工作。当市场状况变化或者当有了新信息时， 进攻者可能需要修改他们的商业模式。高层管理人员必须不断地重新定义扩大业务规模的 必备条件。这也许包括仔细考虑建立以前曾拒绝过或者从未打算过的合作关系。这也许是一个新的企业发展过程中最为关键的阶段。 这也是许多公司功亏一篑的阶段。 但是，成功越过这个阶段的进攻者能够继续前进，扞卫他们已经赢得的地位。防御者一旦进攻者已经建立了重要的顾客基础，正在获得利润，并且在市场上

15、建立了有吸引 力的价格，它就会变得易受攻击。它必须积极防御以最大化现金流和市场价值。防御者必 须采取下列行动：赢得时间 。在防御周期的早期阶段，当进攻者开始攻击时，防御者的一大危险在于反 应过度并放弃得太多、太快。防御者应当小心提防过度削价，并且精心选择降低哪个价格。动摇或推翻进攻者应该是首要的战略选择。另外，防御者应该想方设法利用他们对管 制的专门知识和财务优势为自己创造最大价值。然而，这样的战术难以长期遏制进攻者。 因此，在这个阶段，防御者也必须制定准备更深思熟虑的战略以保护他们的顾客基础和现 金流。巩固顾客关系 。许多防御者犯了一个根本性错误：当应该扞卫他们的顾客基础时，他 们扞卫的是产

16、品和技术。首先，一个企业需要精确地定位哪些是最值得扞卫的顾客群。这 要求深入了解各个细分顾客群和市场的现有及潜在价值，以及在这些细分市场中顾客的需 求、愿望、不满和忧虑。下一步，为了阻止顾客转向竞争对手，防御者应该想尽一切办法：他们的品牌、分销 渠道、聪明的定价、忠诚度计划以及来自其他业务或者其它公司的互补性产品和服务。同 时，他们应该无情地削减成本 - 不仅尽可能地保持利润率，同时又增加定价的选择。思科公司是其中的一个范例。虽然它经常被视作进攻者，但在它的现有业务中，思科 没有相匹敌的防御者。它通过收购补充产品线空缺来巩固顾客关系。在这方面十分出色的 电信服务公司是 Alltel ，它起步时是美国东南部和中西部乡村的一家地方服务提供商。随 着时间的推移，它增加了新的服务并扩张了地域。最近，这家公司已在尝试在一个更加集 中的地域内增加它在顾客电