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1、真功夫餐饮管理2007年KPI员工满意度调查模型、流程及统计、分析工作指引一、调査目的通过直功夫1500多位职员（即非一线员工的中层管理者和其他职员）对公司商层管理者满意度的评 价，从职员的角度考察公司髙层管理者第一季度的工作绩效，并将之作为商层管理者KPI考核的重要组成 部分之一。通过调查，进一步促进各级管理者形成科学的绩效管理意识，正确的人力资源管理思维，并逐步形成 关注员工满意、为员工服务的态度取向。需要说明的是，由干本次调查目标的特殊性，因此在调查维度、统计方法、分析方法与模型等各个方 面与一般的员工满意度调査有一定朕系，但也有较大的不同。二、调査程序与步骤1、问卷设计（1）设计员工满
2、意度调査模型根据调查的特定目的，本次满意度调查模型的维度将涵盖下属对高层管理者的胜任力（能力）、领导 与管理行为和态度（过程）和结果三个戻面的评价，以及职员对高戻管理者的综合性评价。具体来说，主要涉及的容包括：A、管理者胜任力一在绩效通过下级员工对影晌绩效结果的潜在素质与能力要求进行评估，主要包括高管的战略管理能力、任务 管理能力、团队建设能力、发展能力等方面。战略管理的能力战略思维计划能力市场敏锐（对政策、客户、行业信息、竞争对手等差异性墩感，对市场需求、客户价值等把握准 确）大局观任务管理的能力专业与技术能力思维开放性（接受新事物；倾听不同意见；与老板、下属、公司外部相关人员紧密合作，找到
3、解 决问题的最佳途径）解决问题的方式提出有效的建议，使对方信服在不确定和有风险的前提下，及时权衡做出决策洞察力团队管理的能力协调组织与团队中的人员关系组织有效的团队，发挥每个人所长激励下属，提升下属工作士气沟通能力授权能力培养优秀下属的能力发展的能力挑战意识（预见环境变化；上进心；强烈的实现自我价值的愿望）自我发展和个人学习灵活适应企业部和外部环境的变化的能力B、行为与盍度周边绩效通过下级员工评价商管绩效行为与态度的以下方面：管理者目标的制定依据（部、外部）；绩效目标 设计的科学性、系统性；目标的分解方法（企业总体、职能系统部）；绩效目标与预算的关系；绩效目标 与人力资源的关系；对下级员工绩效
4、考核的合理性、有效性；对下级员工绩效考核结果应用的系统性等。 具体包括计划是否制定了合理的计划是否对计划进行了分解，为下属制定明确的目标计划是否得到了很好的执行是否对计划的实施过程进行监控是否对结果进行评估组织明确规定下属的工作职责合理分配工作任务领导下属工作中犯错时，高层管理者的对待方式下属汇报工作时，高戻管理者的倾听方式对下属意见与建议的重视和反馈对下属想法的信任与下属的沟通、交流对下属工作中可能遇到的困难的理解指导下属工作，促进下属成长对下属工作进步所表现出来的关注奖励与认可下属下属对公司战略的了解与认同支持下属接受其他人的管理授权在行为上对待下属的一致性态度工作责任心维护组织利益工作心
5、态团队精神C、结一务绩效职能系统绩效：经营指标、成本控制、质量提高、品牌提升团队管理绩效：团队士气、培养新人D、总体评价对商管胜任能力的总体满意度对髙管行为与态度的总体满意度对商管的总体满意度根据以上方面，将各调查容进一步细化，设计真功夫员工满意度调查的维度模型，供直功夫职员以及 调查小组负责人进行选择。以上容主要是举例说明，直功夫应该根据企业部要求对以上容提出补充意见、修改要求等。(2) 预调访谈随机抽取40-50名左右的职员代表，参加预调访谈，要注意均衡部门、性别、职位、工龄、年龄等因 素，以保证抽样的代表性。预调阶段主要有两个目的：一是请与会者根据中调网所提供的直功夫员工满意度调查的维度
6、模型进行 选择，挑选出与会者认为作为高层管理者最重要、最有必要进行考核的维度，以及最能影响他们对高层管 理者满意程度的维度；二是请与矣者口头表述他们对公司高戻管理者最满意与最不满意的方面，有关补充 维度，前面的模型上没有涉及到，但是他们认为有必要进行考核的维度可以补充，以反映民意，同时保证 调查容富有企业特色。预调访谈的最终目的是为问卷设计提供方向，以保证问卷设计的科学性、合理性，并能结合企业实际 情况。(3) 设计员工满意度调査备份问卷根据预调访谈以及员工满意度调查模型维度挑选搜集的资料信息，设计克功夫员工满意度调查备份问 卷，题量为40-50道。设计的备份问卷提交给真功夫调查小组，由负责人
7、把关确定后，将备份问卷分发给职员代表(50名 左右，与预调访谈抽样原则一致，参加了预调访谈的职员除外)进行勾选，以进一步保证调査容充分体现 了民意。(4) 设计员工满意度窗査正式间雜根据备份问卷勾选结果的加权平均，结合其他巳经获得的信息，设计员工满意度调查正式问卷，题量 为30-35道。经直功夫调查小组负责人确定后，对调查问卷的题目进行逻辑排序。2、实施调査印刷问卷，实施调查。实施调查的具体细节略。3、问卷的回收和数据录入细节略。4、数据统计详细参见后面第3部分。5、统计结果分析详细参见后面第3部分。6、后续服务细节略。三、统计、分析方法与模型1、问总的数据统计(1) 问卷的佰度和效度分析问卷
8、只有保证了一定的信度和效度，调査得到的结果才是有效、可信的。信度是指调査结果的可靠性，即调查结果是否稳定，是否具有一致性，比如在不同的时间调查、不同 的地点调查，得到的结果是否一致。效度是指问卷题目是否测到了我们想要调查的容。(2) 指数分析满意/抱怨指数：表示满意/抱怨人数的有效百分比。主要用于考察在每个问题点上，职员对高层管理 者的满意或抱怨程度。(3) 优劣势排序确定职员对高层管理者素质能力与工作表现、态度上感到最满意和最不满意的方面，作为评估问题改 善轻重缓急的指标，突出被评价者的主要特征(优势和短板)。(4) 方差分析确定具备不同属性特征的员工之间是否存在明显的差异，比如不同性别、年
9、龄的员工，以帮助高层管 理者了解不同群体对自己评估上的差异性，从而了解各群体关注点上的特殊性，以在今后的工作中能够做 到有的放矢。(5) 相关和回归分析A、确定哪些因素最能影响职员对髙层管理者的整体评价；B、根据商层管理者的结果绩效(可由克功夫提供结果绩效的客观指标，如成本控制、任务达成、市 场占有率等)，确定哪些素质能力对高层管理者的结果绩效有着最强的预测能力。2、统计结果分析1)理论基础(1) 心理契约与绩效员工与公司之间的心理契约通过组织承诺对员工的行为选择产生直接影响，即影响员工的满意度、忠 诚度等，同时对员工态度表现产生直接作用，进而影响员工工作贵任感和便命感，最终影响企业的凝聚力
10、和经济效益。心理契约本质上是一种与有形经济契约(劳动合同)相对应的隐含的、非正式的、未公开说明的相互 期望，既有组织对员工的角色期待，也有员工对组织的角色期待。如果组织的表现符合员工的隐性期望， 矣有利于提商员工的满意度、忠诚度和春任心。心理契约、组织承诺与组织凝聚力、组织绩效之间的关系如下图所示:图1基于心理契约的组织凝聚力形成模型国外专家对于心理契约结构的研究表明，当组织的环境强调人际配合、团队取向时，心理契约的结构 包括3个维度：交易维度、关系维度和团队成员维度。交易维度主要指的是组织提供明确的、具体的经济基础和物质利益方面的条件，它包括主要容有：新 水、福利、良好的工作条件等。关系维度
11、主要指的是组织给员工提供广泛的、长期的、强调未来发展方面 的责任，主要有事业发展机矣、工作挑战性。团队成员维度主要指的是组织给员工提供强调社矣情感方面 的贵任，即员工与组织之问彼此建立密切的人际交往和社矣朕系，相互支持和信赖。(2) 部服务质it与服务利润链循环员工满意度、服务质量、顾客满意度、企业绩效之间存在着明显的正相关关系。而要使这一正相关的 铸条”能够顺利地联动起来，首要的关键又在干企业部服务质量，即企业管理戻为一线员工所营造的工 作条件和氛围。因此，要能直正提高服务质量，降低顾客流失率，企业管理层就要从员工招聘、员工培训 等方面着手，塑造一支学握较强服务技能的一线员工队伍，同时通过合
12、理的激励制度、工作分工及服务环 境设计，增强企业部的凝聚力，建立良好的企业部文化氛围，便员工能积极发挥其对顾客的服务热忱。根本上，“服务利润链”意味着一一部服务质量是整个链条的基石，企业想要提高获利能力、增长收 益，就必须先提高部服务质量。工作场所设计职位设计/决策权限挑选与发展报醉与赞赏质量与生产率吸引力价值终身价值改进产出服务设计与让渡以满足口标保留更高的服务质量顾客需求审复交易更低的成本推荐信息与沟通服务顾客的适当“工几”图2服务利润链循环从模型可以发现，服务利润链由几个循环构成，比如员工能力循环、员工满意度循环、顾客忠诚度循 环、企业盈利循环，各个循环以企业盈利循环为主线相互作用。运营
13、战略与部服务体系决定了员工的技能 与满意度包括发展目标、运营策略、工作场所设计、职务设计、人员培训、薪酬回报、晋升发展、领 导与沟通、部公平等等方面，也就是部服务质量的诸要素。2)分析方法与模型(1) 强项、弱项凍因分析在前面的数据统计中，我们对各维度的满意度和抱怨度排序，并对维度进行进一步的归类处理，可以 归纳出公司商管目前存在哪些强项和弱项。强项即职员目前对商管比较满意的地方，我们可以在将来的工 作中继续保持；弱项即员工很不满意或不太满意的地方，我们需要在今后考虑做一些改进工作。(2) 相关和回归统计结果的价值与作用分析不同的企业中，各维度对整体满意度的影响作用是不同的。我们可以通过进行整
14、体满意度与各维度间 的相关分析，找到对整体满意度影响作用最大的那些因素。(3) 胜任力模型与绩效分析胜任素质理论的提出是为了发现和鉴别商绩效员工与低绩效员工的素质与行为差异，胜任力模型的根 本目的也是为了促进整体绩效的提升。其作用机理如下：个人在工作中的绩效水平由胜任力的各个层次的综合因素决定，既有易干感知的知识、技能与行为， 又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之 下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。水面之下”的个性与驱力首先作用干“水面之上”的知识与技能，进而共同对绩效如产品数量与质量、客户满意度新技能的掌握速度等产生影响
15、。个性、价值 观、内驱力技能和知识素质产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度图3素质与绩效结果(4) 绩效的三it模型表1绩效的三维模型维度含义项目举例任务绩效与工作任务有关的部分：结果-工作导向的绩效产量、质量、报废率、出勤率、销售额、利润、回款率、 成本控制、计划达成等周边绩效与工作行为表现有关的部 分：过程-组织导向的绩效责任心、合群性、工作动机、态度、忠诚、主动性、创 新、遵守规、认同组织目标、合作、维护组织利益等潘在绩效与工作结果有关的个人因 素：发展愿景导向的绩效能力、知识结构、个性、抱负水平、发展潜质等(5)战略性绩效管理模型组织战略)I I 1 I:胜任力-态行为综合绩效:tI1组织情最因素 :图4战略性绩效管理模型其中，组织战略指企业长期一
