对公司行政人事管理的相关建议

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1、对公司行政人事管理的相关建议公司领导：进入 * 公司已两周，对公司基本情况有初步认识，现将近期主要工作和相关建议作如下汇报：一、入职两周所做的主要工作：1 、学习公司相关管理制度；2、熟悉部门工作和公司的基本运作流程；3、到各相关部门和成都各门店进行工作调研；4 、积极了解公司所处行业的环境、发展与前景;5 、梳理行政人事部部门职责，并对部门所有员工具体分工 ,发放书面岗位职责表， 并强调分工与协作的关系 （各岗位职责表已报公司主要领导） ；6 、 在部门内实施周工作计划表， 拟定从 4 月 7 日开始 ,在部门内实行周计划及总结工作法，并定在每周一召开部门会议 ,对上周工作结果进行检查,并安

2、排本周工作计划；7 、与上级领导对公司目前运作状况进行交流，并从人力资源管理角度提出建议；8 、对前期工作期间发现的主要问题进行整理，与相关领导进行交流,并思考解决方案。二、对 * 有限公司的基本认识 :* 公司经过多年的发展与积累 ,目前已基本跨越了行业定位和行业生存阶段，并形成了以品牌代理、产品终端销售、渠道销售和运营商合作为主体的经营模式， 在省内拥有销售门店三十余家， 年度总销售量在四川省内有较高排名， 并在行业内有较强实力。三、存在的问题及分析：公司在取得一定行业地位和经营业绩、经营规模的同时，仍存在一些不尽人意之处，主要内容如下：1 、 经过长达二十年发展的 * 公司， 目前还未进

3、入企业以核心文化为主导的价值体系阶段， 仍处于企业发展制度化体系建设的中期，制度惯性未最终形成，企业管理系统化不足，因各阶层人员变动的频繁， 影响企业管理有效传承， 而招聘工作也被动长期持续进行；2 、管理体系的不断断裂与重建,让企业在时间、精力、人员结构和费用成本上都有浪费；3 、 销售人员的薪酬方案偏重于于一线销售员的激励,而对销售团队的管理者激励效果不明显， 甚至出现了员工因晋升而离职的现象 ;4、公司后勤、管理人员不透明的薪酬体系并未起到积极的激励效果，差异化薪酬因为没有合理的薪酬绩效方法的支撑 ,反而成了企业员工不稳定的因素；5 、 所有员工的晋升通道不明确,员工在企业难以达成价值实

4、现；上升通道不明确的原因主要为：第一，不透明的薪酬体系让员工只能看到当前而看不到未来； 第二， 公司组织架构与岗位设置未明确，让员工看不到清晰的晋升通道；6、企业培训工作不顺畅，有意识推动企业培训工作的员工得不到鼓励；7 、企业在组织架构和岗位设置上存在较随意的现象，不利于企业按照目标实施步骤确定不同阶段的人员定编， 致使公司可能存在岗位设置不合理、 岗位职能不明确的情况； 员工编制的不确定,致使公司用人成本的控制不明确；8 、 企业缺乏危机应对对策。例如：目前 * 生产方为降低流通成本，已尝试采取直接面对终端的一些方式，如品牌专卖店、自建电商、员工直销等，而对中间代理环节的依赖逐步减小。在此

5、情况下， 企业是否积极创新营销思路， 以增加企业抗风险能力 ?比如以加大客服力度来增加企业销售产品的附加值， 同时以客服系统来维护已有客户 ,达成老客户的二次成交.特别是在市场环境转变的过程中，是否需要考虑如何抓住潜在客户。9、企业的薪酬福利政策对员工的心理影响。在招聘过程中遇到以下问题： 第一， 企业单休让许多应聘员工直接放弃； 第二 ,部分管理岗位的薪酬结构方式 ,影响了招聘到位率和到位人员素质， 而该结果也直接反应到企业人员的管理难度、 管理水平提升与合理的人才构成；10 、 销售店面与成本的问题： 相对精确的成本分析是企业领导决策的重要依据。 企业一方面需要在行业树立形象， 另一方面高

6、额的门店成本又给企业带来巨大压力。 企业在守住行业商圈份额的同时 ,是否应以财务分析数据为依据，对 *现有门店进行分析、取舍。四、相关解决建议 :11 、定岗定编 :明确企业一定阶段内的发展目标和具体实施步骤,合理调整公司架构 ,并按组织架构中的职能要求明确部门设置、部门职能和岗位设置、 岗位职能、 岗位编制， 做到不因人设岗， 不设虚岗 ,并以此保证企业不会浪费人工成本；2、进一步完善制度建设：各部门职能明确后， 即可梳理企业各项管理制度， 对于基本、必需的管理制度应在短期内制定并实施， 以保证企业具备法制基础。同时以培训、检查、奖惩措施保证制度实施落地,而所有的各级干部均首当其冲,起到带动

7、作用,成为制度执行的第一人;3、培训工作必须开展：培训如何开展,取决于对培训作用的理解.公司目前培训主要应包括以下内容：新员工入职培训、制度培训、业务培训、企业文化培训。以上培训设专人负责,并做到长效。行政人事部为培训的责任部门， 负责牵头组织开展所有培训工作。 须注意的几点 :第一， 员工入职培训必须及时进行， 该培训不仅能体现公司对新入职员工的关注， 同时也是员工入职公司后制度知悉及执行惯性形成的第一步；第二， 业务培训须有力度。 公司目前一线销售、 台席、 渠道、与各电信系统的合作等均是利益产出点 ,相关人员的专业性与公司效益有直接关系.对工作业绩突出的员工,企业要给予表彰、奖励与晋升

8、,同时培养企业自己的业务讲师，推广好的经验，并使这批业绩突出者成为企业的财富；第三 ,企业文化培训：企业文化源于企业发展过程中所形成的企业核心价值观，所以企业文化在于养成 ,仅用定期灌输的方法难以使企业理念深入人心。 因此， 应鼓励培训人员利用企业各种活动开展企业文化培训 ,课程讲述也应更多结合企业发展中的实际案例， 让企业文化能接地气而非高高在上。 将企业文化的培训重心推向交流， 以各种活动为载体的交流更有助于文化的深入推广 .4、一线销售人员薪酬激励方案的调整：一线销售人员流动性大,其原因除了企业关注度不足之外，还有以下因素：员工因工作门店调动后离职；原因：一是部分员工在商圈内干私活的机会

9、失去了;二是员工调岗后未晋升，甚至降职；与同行业其他公司的收入差异;新员工（销售员）到岗后无师傅带；其原因是：第一，无相应的激励,致使老员工没有带徒弟的动力 ;第二 ,带会的徒弟有可能抢师傅的饭碗。 以上原因甚至导致新员工到岗后因受排挤而无法实现销售业绩；以公司为学习、 练兵场所， 员工对业务熟练后离开公司到其他的平台；业绩好的销售人员在提拔为主管时离职.以上原因均与薪酬激励方式相关，而中员工做私活的现象， 一方面要培训引导和加强管控， 另一方面也要让员工得到努力达成成果后的相应待遇，以杜绝其违规想法。对于员工来说,如果企业只是一个维持生存的工作场所，那么员工的稳定性一定无法保证， 因为公司对

10、员工不是唯一， 员工可以随时作其他选择。 如果企业对员工来说是一个平台， 企业的发展会利及员工,在这个平台上员工的努力会有回报，员工的进步会有晋升， 员工的价值会有实现， 那么这样的企业才是区别于其他企业、并对员工具有独特吸引力。公司目前门店人员的薪酬结构如下：实习销售员固定工资，其收入不受业绩影响；销售员：底薪+提成；主管、厅经理：底薪+绩效工资+奖金+超额部分提成.企业的薪酬设计是否合理，主要考虑以下几点：是否能够激活人才；是否能够激活干部和团队；是否有利于公司发展与扩张 .现有薪酬方案所显示的结果已如上所述， 在调研过程中有一个案例： 一名主管在公司工作几个月， 最低的一个月工资一千余元

11、 ,效益最好的一个月工资拿到3600 元 ,而该标准也低于其下属部分销售员的工资.该员工现已离职。所以从已发生的工资表上 反映，少数销售员月工资可以拿到较高（5000以上），而负责团队销售任务的主管与经理的工资反而倒挂。现行薪酬方案中，主管与经理按团队月度目标完成情况发放绩效工资和奖励，如果任务未完成，则只能拿到基本工资.该方案让员工承担的目标风险 过大，同时又未给予公平的干部激励 .个人想法：如果企业能带给员工的只是温饱， 而看不到希望 的员工当然会离职。如果企业激励的方向不是干部， 那么对企业 发展至关重要的干部队伍也当然不会稳定。解决建议：解决方案在于对薪酬激励方向的调整 ，从之前偏重于

12、一线销 售人员，调整为对销售所有人员和干部的激励假定销售提成总比例为20%岗位名称底薪个人提成主管奖比例经理 奖比例高级经理2500经理2000代经理160018.00 %2。00%高级主管160018。00%2.00%主管140018。00%2。00%代主管120014。00%4%2。00%高级业务员120014。00%4%2。00%业务员100012。00%6%2。00%实习业务员80010o 00%8%2。00%注：以上为假设数据。以上方法的作用：一是从实习业务员的岗位就开始以结果为导向进行激励;二是职务越高者， 底薪与提成比例越大， 以此激励员工主动 向上；三是取消经理与主管的绩效工资

13、， 将其收入与销售员销售的每台产品挂钩， 设置经理与主管对下提成比例， 以此解决干部带团队的问题； （也可不取消绩效工资,但作为目标任务完成时的奖励）四是制定相应的转正与晋升规则，鼓励达成目标者进步 ;五是该激励方式是以干部为导向 ,职位越高收入越高，给了所有销售员工以晋升通道,并以此激励其主动达成业绩以进步；六是积极成长起来的员工 ,必定要求公司快速扩张，以达成员工个人价值实现需求，改变了公司扩张后再找人的格局。七是此方式给予员工的是一个事业发展平台， 而不只是一份工作。 这是公司与其他企业的差异， 让员工认同只有本企业能为员工提供这样的个人实现平台，以此达到稳定队伍的目的。5、调整公司管理

14、层、后勤服务人员薪酬体系：主要问题：一是目前公司管理、 后勤人员的薪酬标准为保密制， 但从工资表上反映，同职级岗位工资标准相差并不大,比如主管级有3500 元/ 月和 4000 元/ 月的差异标准,该差异在合理的范围内，是否有必要向员工保密？二是不公开的薪酬方案和标准 ,让进入公司的员工能看到的只是眼前自己的岗位与收入，而无法明确自己在公司的上升通道，不利于激励员工在企业长期发展；三是不同职务间的薪酬级差不合理， 使岗位层级混乱。 目前公司员级、 主管级与经理级的薪酬标准与市场对比差异不大， 但经理级、总监级、副总级的标准与市场不符，同时上下级职务间的级差不合理；四是某些岗位年薪中月度与年终的

15、比例不合适。 虽然年薪标准与市场相差不大， 但是月薪标准不具有竞争力， 这样导致的结果：低薪招聘的员工不稳定，而稳定的不一定能满足岗位要求.因此对比市场， 经合理的薪资标准吸引人才会利于企业管理和发展。同时，合理的薪资标准从激励的角度看，每月都会对员工产生有效力的激励， 这样的薪资对企业来说是投资； 而低薪对企业来说是成本。相关建议：一是对公司岗位按结果导向、职能导向与技术导向进行分类;二是制定公开透明的五级工资制度,设置合理级差，适用于全公司的管理、后勤人员 ;三是制定绩效考核方案， 按不同人员分类设置考核比例和各岗位关键考核指标 ,按月考核；四是按公司岗位设置和分类设定员工上升通道， 给员工明确的晋升空间；