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1、密级： 联合证券职位管理手册编制：_审核：_签发：_日期：_目录第一章 职位管理手册使用说明4第二章 职位管理体系的定义与架构52.1职位管理的关键定义52.2联合证券职位管理体系架构52.2.1职位序列52.2.2职类72.2.3职衔72.2.4职等(Grade)82.2.5职等和职衔的对应关系8第三章 职位管理的内容93.1职位管理的框架93.3.1职位分析93.3.2岗位描述93.3.3职位评估9第四章 职位的增设、变更和取消104.1职位增设104.2 职位变更104.3 职位取消11第五章 职位管理周期115.1职位管理周期11第六章 职位管理体系的应用116.1 新员工入职116.
2、1.1新员工定级126.1.2 新员工转正126.2 员工调动/晋升管理126.2.1 一般员工调动/晋升126.2.2 管理类人员的调动/晋升136.3 员工调动/晋升管理相关的职位管理操作146.4 员工离职14第七章 职位管理监控指标分析14第八章 职位体系管理的组织和职责15第九章 附则16第一章 职位管理手册使用说明1.1 职位管理的理念n 结合与公司发展战略相匹配的组织架构以及该架构上各职位的工作职责确定职位价值；n 基于职位体系设计薪酬、人才规划、培训发展等人才管理体系，建设专业发展与通才发展的多重职业通道。1.2 职位管理手册的使用范围说明本职位手册作为对公司人力资源部职位管理
3、工作的指导，同时，也是各部门、营业网点的职位管理框架和原则。第二章 职位管理体系的定义与架构2.1职位管理的关键定义职类：根据工作性质划分为两条线、四大族、十八类（，不同类别的员工的管理方式有所差别。如：不同的薪酬和绩效管理方法。职等：反映职位对联合证券的相对价值。通过华信惠悦全球职等系统（Global Grade System, GGSTM），联合证券职等为1-17等。职衔：每个职级对应一个或多个头衔。职衔体系应反映职位价值。岗位：是一系列相似职责、任务的角色集合，承担部门职责。职位序列：是在岗位的基础上，根据不同任职要求、知识技能对岗位进行分层，是员工职业发展通道建立的基础。职位：是岗位的
4、具体扮演角色。职位名称=职衔+职位职责，如：业务支撑中心总经理、市场部经理等都是职位名称。 2.2联合证券职位管理体系架构2.2.1职位序列不同职位序列人员在公司有不同的职责及晋升通道。为区别不同职位的晋升方向及重要程度，可以将职位序列分成管理族，业务拓展族，业务支持族，职能族。这四类职位序列的人员所从事的工作有比较明显的区别。2.2.1.1管理族职位在这里定义的管理人员的主要特征是：n 任职者通过他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量。n 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督。n 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量。n 任职者管理(协调、指导等)某个职能工
5、作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量。n 管理人的职位，包括直接下属、间接下属（人员管理）。典型的职能管理职位如：部门负责人。2.2.1.2业务拓展族职位业务拓展人员主要利用业务拓展专业知识与技能把握客户需求，建立客户关系，拓展资本市场并完成公司业务指标。这些工作包括：n 任职者具备业务拓展专业知识，理解市场竞争与客户需求的变化。n 任职者具备金融专业知识，能给公司带来直接贡献。n 任职者通常会直接面对客户，其工作业绩一般与公司经营计划指标直接相关；任职者需要独立并直接与客户沟通，尽可能满足客户的合理要求，并能够感知客户的潜在需求n 任职者应
6、该具备一定的行业技术背景，或者接受过相关的行业知识培训。典型的业务拓展职位如：投资经理、营销经理等。2.2.1.3业务支持族职位利用专业领域专业知识与技能确保业务运作的正常运行，有效控制风险，确保完成公司业务指标。业务支持人员主要是完成专业性的工作任务，主要对本人的工作成果负责。这些工作的主要特征包括：n 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如风险控制、研究等）。n 任职者的工作与业务运作高度相关，但不直接面对客户，通过为业务拓展提供支持，给公司带来贡献。典型的业务支持族职位如：研究员、风险控制专员、清算专员等。2.2.1.4职能族职位职能族人员主要运用
7、相应的规章、制度和方法为公司各项业务功能提供服务与支持，促进公司日常运作更加顺畅。工作的主要特征包括：n 任职者的主要工作是通过专业知识，建立程序、规范，保障业务运作规范。n 任职者定位主要是服务，与业务运作不直接相关，更多是为业务运作提供职能保障。典型的职位如：人力资源专员、财务经理等。2.2.2职类 职类的划分标准是公司价值链。n 管理族分为1个职类：管理类；n 业务拓展族分为4个职类：投行业务类、资管投资类、市场营销类、咨询服务类；n 业务支持族分为4个职类：研究类、运营类、客服类、IT信息类；n 职能族分为9个职类：法律合规类、风控管理类、审计类、财会类、人力资源类、管理规划类、品牌文
8、化类、行政后勤类、党群工会类； 在一个职类的职位转换比较容易，跨越职类的转换通常需要经过更严格的审批。2.2.3职衔职衔是每个职级对应的一个或多个头衔。对于每个员工都拥有一个属于自己的职衔,该职衔表示对该员工的技能和业绩的评价,以及在职业发展通道中的位置状况。2.2.3.1职衔体系的管理职衔体系的管理可以按照以下方式进行：n 每年的12月份，人力资源部发布清理职位和职衔体系的通知。n 根据通知的要求，人力资源部组织各部门梳理本单位的人员任命和职衔体系。n 职衔的任命采取上级申请，上上级审核的原则，人力资源部复核并交总经理审批。为了规范职衔名称，人力资源部应对全公司职衔名称使用上提供指导。n 每
9、年12月31日前，完成任命和职衔体系的梳理。如果因为用人紧急，需要降格录用，应该在员工任职信息中注明，并在薪酬上有相应调整。但该职位本身的职等要求不因此而变化。2.2.4职等(Grade)职级是通过华信惠悦全球职等系统（GGSTM）进行评估而产出的。职位等级反映出各个职位的相对价值。联合证券的职等划分为117等。每个职位的职等与职位价值相连，通过如下三步确定：第一步：通过销售收入、员工人数、产品与服务种类复杂程度和市场复杂程度等公司规模数据，明确某个相对独立的业务单元第一负责人的职等；第二步：根据职位的特征划分管理类和专业类，明确所属职等段；第三步：通过专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、
10、影响性质、影响领域、人际关系技巧等七个因素确定职等。2.2.5职等和职衔的对应关系n 职衔通过职位评估与职等是一一对应，职衔通过职等体现内部价值。n 在人员任免、聘用管理时，职衔应严格按照标准执行，避免职位交叉和越级称谓。n 某些职位为了对外工作交流的方便,可以存在内部职衔和对外称谓的轻微差别。第三章 职位管理的内容3.1职位管理的框架公司发展战略职等架构岗位分析岗位描述组织架构梳理职位评估3.3.1岗位分析定义：岗位分析主要是指通过系统地收集、确定与组织目标职位有关的信息，对目标岗位进行研究分析，最终确定目标岗位的工作任务、职责、工作环境、任职要求以及与其他岗位的关系等。方法：岗位分析的方法
11、主要是以三级职责的形式将部门职责分解到岗位。3.3.2岗位描述定义：经岗位在职人员与部门负责人讨论并同意书面陈述岗位的目的，职责、任职条件等信息。岗位说明书的书写：填写岗位说明书的时候需要明确该岗位所属的职类、职位序列、职级等信息。3.3.3职位评估定义：职位评估是一种职位价值的评价方法。它是在职位分析的基础上，对职位本身所具有的特性,比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、等进行系统的评价，以确定岗位相对价值的过程。方法：惠悦全球职等系统GGSTM 惠悦全球职等系统共分为25个职级架构，通过了解企业业务及规模确定企业最高职位职级，然后根据相应企业规模的决策树确定职位所在职等段，详细分析各职
12、位的专业知识、业务专长、团队领导等多方面因素，进行全方位平衡比较，以电脑软件的形式实现评估过程。 权限：为了保证对联合证券职等架构的统一、规范管理。当职位职责发生变化需要重新评估或者产生新的职位需要进行评估，由任职者上级主管提出申请，人力资源部根据岗位职责、任职条件，结合联合证券职等架构，采取穿插形式，给出职位职等专业意见，经公司高层审批通过。第四章 职位的增设、变更和取消4.1职位增设职位增设是指根据需要，设计新增职位，并明确其职责和职级的过程。4.1.1职位位增设适用情况：组织架构发生调整、业务流程发生重大变化。4.1.2 职位增设程序职位增设应严格履行审批程序：第一步：职位增设需求部门（
13、职位所在部门或人力资源部）提出职位增设申请，申请应包括岗位说明书、设立依据、建议职级和编制人数等。第二步：由所在部门在调研分析的基础上，提出设置或调整建议。第三步：所在部门总经理讨论决定是否设置，并由人力资源部组织落实。4.2 职位变更职位变更是指对已有职位的职位名称、职责、职级、任职条件等依据实际情况和发展需要进行调整并重新确定的过程。职位变更的条件：n 现有的岗位说明书不足以描述该职位的工作目的、工作职责、任职者资格等要求时，可以安排修改岗位说明书，并与任职者进行沟通确认。n 除特殊情况外，职位不因为日常工作的多样性和灵活性频繁的修改职位的内容。大规模修改职位体系的唯一前提是本部门的组织结
14、构和部门职能发生了公司管理层认可的重大变化。n 职位变更调整需求部门（职位所在部门或组织架构管理部门）提出职位变更调整申请，申请应包括调整后的职位说明书、调整依据、建议新职级（标准职级）和编制人数。n 职位变更适用于部门分工、业务流程、人员配置等有重大变化，影响到职位核心职责及价值的情况；对于非核心职责的分工变更，一般只做职位维护。n 原则上，涉及工作目的变化的、3条以上职责变化的、汇报线重大变化的和任职资格较大调整的职位内容变更都属于需要调整职等的变更，都应按照职位产生和内容、职位取消中的原则重新进行职位的分析和评估工作。n 职位变更导致的任职者数量的变化必须满足任职者和职位的对应中的规定。
15、一般任职变更在部门财年人力资源规划时按照职位内容变更中的原则提出；个别的任职者调整可做个案处理，但不予鼓励。4.3 职位取消企业战略、业务结构、引入先进的生产、管理技术时，允许对现有职位进行审核和分析后，取消对没有产出或没有有利于联合证券的产出的职位。第五章 职位管理周期5.1职位管理周期5.1.1 组织调整引起：在部门职责发生重大变动，或组织结构发生主要变动、增加或取消时按照专项管理的原则对该组织的职位体系进行调整。专项调整的负责人应由部门领导担任，会同部门的主管高管和人力资源部有关人员组成专项小组。5.1.2 财政年度：除了组织成立、主要变更和撤销情况，每个财政年度应对各部门和营业网点的组织进行回顾检查。各部门年初提出本年度的组织规划，对需要调整、新增和取消的岗位统一进行安排和规划，编制本部门年度的职位计划、编制计划和岗位分布图，修改或重新编写相应的
